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Orgulho é um sentimento de satisfação pela capacidade ou realização, ou um sentimento elevado de dignidade pessoal. Em português a palavra ‘orgulho’ pode ser interpretada tanto como uma atitude positiva como negativa, dependendo das circunstância. Assim, o termo “pode” ser empregado de maneira errada, como sinônimo de soberba e arrogância, mas também para indicar dignidade ou brio. (Wikipedia.org)

Tenho um amigo que está prestando serviço, por intermédio de uma empresa privada, para uma entidade pública federal. Eles estão trabalhando na consolidação de um Escritório de Processos. Quando sugeri a realização  benchmarking, como técnica para buscar melhores práticas em outro órgãos federais, ele comentou que já havia mencionado ao cliente a possibilidade de utilização desta prática, mas não havia sido autorizado. Diante de minha estranheza à recusa, o mesmo deixou a entender que se tratava de mais um típico caso de “orgulho” por parte dos gestores daquela organização.

Podemos dizer que o orgulho é exagerado quando se torna um tipo de satisfação incondicional, ou quando os próprios valores são superestimados, acreditando ser melhor ou mais importante do que os outros. Isso se aplica tanto a si próprio quanto ao próximo, embora uma pessoa que tenha orgulho pelos outros seja geralmente vista como altruísta, enquanto o orgulho por si mesmo seja associado ao sentimento de capacidade e egoísmo.

O orgulho em excesso pode se transformar em vaidade, ostentação, soberba, sendo visto apenas então como uma emoção negativa: a Arrogância. (Wikipedia.org)

Acredito que o “orgulho” em questão seja o mesmo demonstrado pelos gestores que meu amigo trabalha, e não um “valor” institucionalizado. O ato de buscar melhores práticas para o seu próprio aperfeiçoamento e racionalização de recursos, não pode ser visto de forma negativa ou negado por um sentimento como este.

Por favor, reflitam sobre isto.

Tags: Benchmarking, Escritório de Processos, Processos

André Luiz Moreno Rabelo

Artigo de André Rabelo, publicado em 21 de outubro de 2014

Mudanças relacionadas às novas tecnologias e ao aumento da concorrência e da dinâmica da economia conduzem as organizações a mudanças rápidas e significativas a fim de melhorar suas operações.

A procura por solução sustentável exige que as organizações busquem no mercado soluções criativas e inovadoras que tendem a ver, não somente pelo seu próprio ponto de vista, mas também pelo ponto de vista do cliente a disponibilização rápida de produtos e serviços.

Pensando nestas mudanças a Memora Processos Inovadores dispõe em seu portfólio de produtos a Implantação do Escritório de Processos que visa ajudar a Organização a se organizar e conhecer seus processos de forma estruturada.

Mais afinal o que é um Escritório de Processos?

Escritório de Processos é a estrutura ( criação de papéis e competências) necessária para que todas as ações em gestão de processos da Organização sejam executadas de forma alinhada com as diretrizes estratégicas do negócio versus ambiente operacional, fomentando a cultura de Gestão de/por processos mantendo padrões e métodos e articulando com as áreas de Gestão da Organização (Planejamento Estratégico, Projetos, Riscos, Pessoas e Tecnologia da Informação) iniciativas que possam promover cada vez mais essa cultura alinhada com as reais necessidades de crescimento da empresa.

Alguns benefícios podem ser destacados com a implantação, a padronização dos procedimentos, melhor distribuição dos recursos humanos, possibilidade acompanhar a execução dos processos, proposição de melhorias, identificação de gargalos, diminuição de retrabalhos e redundâncias, oportunidade de refletir se os processos executados estão realmente atendendo as necessidades dos clientes, Organização e alinhados a estratégia, entre outros.

Visando atender de forma satisfatórias os anseios dos clientes e minimizar os riscos, a Memora disponibiliza um modelo de operação, expertise profissional e técnica contendo as principais entregas para implantação do Escritório de Processos:
• Modelo de Governça (Arquitetura dos Processos);
• Operacionalização do Escritório de Processos (padronização e metodologia, artefatos);
• Transferência de conhecimento.

E ai, o que achou da idéia? Vamos refletir?

Tags: BPM, Escritório de Processos, Implantação, Implantação de Escritório de Processo, Processos

Bruno Palvarini: Fui consultor e, depois, gerente de um escritório central de projetos e processos, no período de 1999 a 2007. Uma das principais características que aquela unidade apresentava era sua orientação à melhoria dos resultados de nossa organização – o próprio nome do escritório ia além dos métodos, técnicas e instrumentos que usávamos: Gerência Nacional de Soluções Empresariais.

Hoje vou comentar um pouco da evolução que experimentamos nos quase oito anos em que atuei naquela unidade.

Em 1999, com a introdução de um novo modelo de gestão voltado a resultados, a abordagem de processos era uma necessidade imperativa em nossa organização. Assim, foi formado um time de 30 consultores internos especializados no tema “gestão de processos”, com o objetivo de trabalhar em projetos estratégicos, com atuação conjunta com especialistas das áreas negociais. Explico melhor:

* o escritório fazia parte da estrutura da Presidência da instituição;

* seus consultores eram formados em métodos de gestão de processos, participando dos projetos com tais habilidades e extraindo dos especialistas das unidades negociais as informações relacionadas ao assunto em questão;

* o escritório detinha as licenças de aplicativo de modelagem e simulação de processos, no qual eram registrados os históricos dos projetos realizados;

* o método de melhoria usado nos projetos era composto de etapas de registro da situação atual / apontamento de disfunções / registro da situação otimizada / planejamento da implantação das melhorias / implementação do novo processo.

Com o passar do tempo, o modelo começou a dar tão certo (reconhecimento da linguagem de processos como um auxílio à gestão, novas demandas estratégicas, solicitações de apoio constante do escritório) que… corríamos o risco de ser um gargalo empresarial – e não um centro de soluções.

Foi aí que introduzimos algumas alterações fundamentais no posicionamento e na operação de nossa unidade:

* adquirimos uma ferramenta corporativa de modelagem / simulação / emulação de processos, liberando o acesso a todas as unidades internas e funcionários (não éramos mais o gargalo instrumental);

* os consultores passaram a assumir um papel de instrutores no uso das ferramentas e métodos, tendo mais tempo livre para demandas altamente estratégicas e podendo mobilizar um número bem maior de iniciativas de transformação;

* nosso método de gestão de processos foi também atualizado, incluindo requisitos fundamentais à gestão (como, por exemplo, a representação explícita dos resultados a serem alcançados e a inversão do sentido de construção dos modelos – partindo dos valores finais a serem gerados), a adoção de uma rotina mais simples (registro do modelo que se deseja gerir hoje, em vez dos dois estados do método anterior – o AS-IS e o TO-BE) e a orientação positiva (às soluções ao invés de aos problemas).

Com tais adequações, alguns efeitos indesejados passavam, então, a poder ser combatidos:

– os tempos e custos de projetos eram reduzidos;

– havia a possibilidade de realização de diversos projetos simultâneos, sem a restrição das licenças do aplicativo ou de disponibilidade de consultores;

– todas as pessoas participantes dos processos podiam dar sua contribuição, aumentando a conformidade com a realidade e o comprometimento com os resultados;

– desde o primeiro momento de um projeto seus resultados finais tornavam-se explícitos e qualificados, permitindo o exercício de uma boa gestão – independente dos modelos estarem completamente construídos;

– o novo método permitia uma visão muito mais detalhada da realidade observada, aprimorando a tomada de decisão.

Resumo da ópera: não há uma receita definitiva para o estilo que seu escritório de processos pode assumir – é fundamental observar o que sua organização espera dele e, principalmente, estar atento às mudanças que o contexto requerer no dia-a-dia.

Até a próxima !

Tags: Escritório de Processos, Escritório de Soluções, Processos

Momentos da verdade

Publicada por:

Jose Davi Furlan

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Tags: Jose Davi Furlan

Bill Gates sobre automatização: “A primeira regra de qualquer tecnologia usada num negócio é que a automatização aplicada a uma operação eficiente aumentará à eficiência. A segunda é que a automatização aplicada a uma operação ineficiente aumentará à ineficiência.”.

Muitas unidades de TI e TIC estão tão focadas em suas competências de tal forma que não veem nada além de suas rotinas para manter as tecnologias funcionais sem um olhar crítico sobre o negócio.
Quando recebem solicitações das áreas de negócio, fazem planos de automatização, muitas vezes de partes importantes da organização, sem avaliar se realmente elas devem ser automatizadas da forma que estão no momento. Um batalhão de “analistas de requisito” ou “designs de processos” (enviados apenas para “desenhar” o processo sem pensar em melhorias significativas), são enviados para simplesmente registrar a situação atual do negócio, sem uma análise critica do mesmo.
O resultado disto é o desenvolvimento de sistemas que não atendem ao negócio e quando atendem, simplesmente tornam o processo de negócio, que já era ineficiente, um pouco mais ágil. Estes sistemas tendem a sofrer manutenções e evoluções constantes, gastando uma elevada quantidade de recursos para sua sustentação. Isto onera significativamente as áreas de TI e TIC e não traz os resultados esperados, frustrando as expectativas de toda a organização.
Uma boa solução para evitar este cenário é a implementação de um “Escritório de Processos” com profissionais especializados em abordagens, conceitos, métodos, técnicas e ferramentas de gerenciamento de processos, para atuarem como consultores internos em iniciativas de transformação de processos de negócio. Estes devem prover consistência na disponibilização de normas, regras e políticas que irão nortear o gerenciamento dos processos, e os processos de mudança da organização. Além disso, devem possuir grande habilidade e entendimento m documentações e padrões de desempenho.
Também devem criar modelos de situação atual (“AS IS”), mas também realizar análise e avaliação de processos, sugerir melhorias de processos e alternativas de desenho, realizando recomendações de transformação. Suas conclusões fornecem ideias para integração, desenho e estruturação de processo.
O designer de processos, pode assumir o papel de desenhista e consultor de processos, para transformar os processos de negócio, desde que possuam habilidades analíticas e criatividade. É necessário que possuam a perspectiva de negócio e a perspectiva de tecnologia para integrar esses dois mundos, e não apenas construir pontes entre eles.

Tags: Automação, Automatização, Processos, TI