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Se a natureza da transformação do negócio está relacionada a um conjunto de melhorias localizadas ou ao atendimento de um determinado objetivo, o escopo geralmente é reduzido e centrado em resultados pontuais – esse tipo de transformação de baixo impacto serve ao propósito de calibrar estratégias e estruturas para alcançar resultados de curto prazo. Mudanças de paradigma, por outro lado, promovem intervenções mais invasivas e rompem fundamentalmente com o estado atual – nesse tipo de transformação há uma reorientação estratégica e o desenvolvimento de novas capacidades e competências que exigem compromisso de longo prazo. Enquanto melhoria é incremental e constante, mudança de paradigma é provocada. Em muitas ocasiões será preciso olhar na direção oposta à que todos os outros estão olhando para ver o que ninguém pode ver, revelando oportunidades ocultas, recursos não detectados e possibilidades negligenciadas.

Warren Buffet diz que é preciso ser ambicioso naquilo que outros são medrosos e ser medroso naquilo que outros são ambiciosos. Quanto mais se olha, mais se vê, mas a questão é para onde olhar. A estrutura mental deve estar baseada no desapego às limitações e ao modo de vida atual buscando ver o invisível e realizar o impossível. Nem sempre o negócio poderá ser tratado como um todo ou uma nova capacidade ser plenamente implementada. Porém, quando a iniciativa de Business Transformation proporciona oportunidade de criar um novo modelo de negócio, pode-se prosseguir sem muitas preocupações limitantes, embora não esteja totalmente livre de restrições.

O cálculo foi inventado duas vezes, a teoria da seleção natural foi descoberta duas vezes e o telefone foi patenteado duas vezes. Há uma repetição de padrão em ideias simultâneas ao longo da história que evidenciam que algo diferente ocorre do que habitualmente é chamado de invenção. Invenção é uma ilusão derivada da visão de mundo centrada no ser humano – não existem invenções, existem descobertas. Quando um ambiente se altera para tornar possíveis novas descobertas, aumenta a probabilidade de que alguém com conhecimento e inteligência suficientes possa encontrá-las e isso explica por que a mesma invenção frequentemente ocorre em mais de um lugar ao mesmo tempo. Para impulsionar novas ideias e abordagens é necessário menos esforços heroicos e maior ênfase na criação de um ecossistema que maximize a “possibilidade adjacente”, isto é, coisas que podem ocorrer em um ambiente em função do patamar de conhecimento alcançado por pessoas inteligentes, com o equilíbrio correto de infraestrutura, execução e liberdade. Até mesmo a cor das paredes influencia as pessoas: a cor vermelha estimula atenção e precisão e a cor azul estimula criatividade. Pé-direito alto estimula a conexão entre assuntos aparentemente não relacionados. Como os seres humanos são sensoriais, os aspectos físicos da infraestrutura e o design do ambiente reforçam o propósito e impulsionam a criatividade e produtividade das equipes.

Em qualquer repensar fundamental de um negócio, muitos podem reagir com medo buscando proteger o status quo. Lidar com isso não é simples, mas é papel da liderança considerar a estrutura organizacional, os sistemas de avaliação e compensação, e outros fatores que podem influenciar a forma como gestores e equipes veem as mudanças. O fator humano é chave e necessita da participação de gestores e equipes que serão afetados – pessoas podem fazer uma solução moderada prosperar ou uma solução boa falhar. A iniciativa de Business Transformation deve estabelecer uma base de ganhos para os que serão impactados, em vez de focar perdas, ser motivadora e estimular pessoas a agir proativa e rapidamente. Quando os impactados pela transformação podem opinar e participar gera um senso de democracia e propriedade que impulsiona a mudança.

© José Davi Furlan, 30/07/2015

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Jose Davi Furlan

Buscando identificar a influência do coletivo sobre o indivíduo, Solomon Asch conduziu uma pesquisa em psicologia social na década de 1950 (Asch Conformity Experiment) que apresentava cartas com desenho de traços para um grupo de pessoas, sendo um dos traços o padrão de comparação e os demais traços de tamanhos distintos que deveriam ser comparados ao padrão. O grupo era formado por uma pessoa pesquisada (que nada sabia) e vários atores que tinham sido instruídos com antecedência sobre a dinâmica do experimento. A cada carta mostrada era feita a pergunta ao grupo sobre qual traço do conjunto mostrado era do mesmo tamanho do traço padrão. Para algumas cartas, os atores deveriam indicar com unanimidade um dos traços que não era a resposta correta e nesse contexto de manifestação 75% dos pesquisados concordavam pelo menos uma vez com o grupo para evitar desconforto. Inicialmente o pesquisado tentava resistir, mas nas interações seguintes subordinava suas convicções à convicção do grupo (mesmo discordando intimamente). As pessoas se conformavam às respostas por duas razões principais: porque queriam se ajustar ao grupo (influência normativa) e porque acreditavam que o grupo estava melhor informado que elas (influência informacional).

O modelo da espiral do silêncio de Elisabeth Noelle-Neumann diz que um indivíduo tende a se calar diante de uma questão cuja opinião ele entende ser subjetivamente minoritária. Ao se calar torna a questão ainda mais minoritária. Quanto mais minoritária se torna, mais os adeptos remanescentes se calam dando movimento à espiral do silêncio. Pessoas que suportam melhor a pressão e a desaprovação do coletivo possuem personalidade assertiva e não se calam diante de uma questão na qual acreditam – mesmo diante de um grupo cuja opinião é unanimemente contrária.

Business Transformation quando liderada por pessoas assertivas e repetida em ciclos iterativos pode levar o negócio a grandes saltos de evolução. Estabelecer um grupo de pessoas com capacidade de liderança é chave na transformação do negócio lembrando que o melhor caminho não é tentar mudar uma realidade instalada, mas construir uma nova realidade que torne a existente obsoleta.

Os desenhos mais eficazes do estado futuro consideram o ecossistema de negócio identificando aspectos que possibilitem maior impacto potencial, sintetizando ideias, idealizando soluções, criando protótipos e provendo feedback em um processo de cocriação. Um ponto de partida é estabelecer a premissa que algo para existir no cenário organizacional deve ter uma razão específica e contribuir para a entrega de valor e construção do retrato do futuro. Se isso não ocorre, sua existência deve ser questionada.

• Eliminar ou reduzir aquilo que é desnecessário ou redundante tornando tudo mais enxuto, claro e conciso, incluindo ativos, departamentos, matérias-primas, embalagens, transporte, estoque, energia, água, assim como passos de processos, tarefas, aplicativos ou quaisquer elementos físicos ou lógicos irrelevantes na geração de valor. Também eliminar ou reduzir impactos econômicos e socioambientais adversos, resíduos, poluição, acidentes de trabalho e danos às comunidades
• Consolidar ativos e papeis para reduzir custos e ociosidade. Centro de Serviços Compartilhados é um exemplo de consolidação de uma mesma competência que está replicada em diversos grupos na organização em um único grupo que atenda a todos. A consolidação também pode ser interorganizacional entre empresas se unindo para produzir e distribuir em conjunto
• Padronizar, estabelecendo elementos comuns, reduzindo complexidade e promovendo ganhos de escala. A padronização do trabalho também é importante, pois quando a sequência de trabalho é diferente a cada vez e/ou se os movimentos são desorganizados, não existe base para avaliação. Mas é importante ter em mente que fornecer mais do mesmo por meio de respostas padronizadas não faz sentido quando os clientes pedem customização. Se os clientes buscam por diferenciação e valor agregado para cada caso específico, então a padronização não é a melhor estratégia
• Tornar digital para substituir elementos físicos por imateriais, reuniões presenciais por teleconferência, lojas físicas por eCommerce, guichês de atendimento por máquinas ou aplicativos de autoatendimento, escritórios por mobile office. Além de trazer economia de recursos, maior acuracidade e velocidade, negócios digitais globalizam instantaneamente a operação
• Fazer uso de crowdsourcing/outsourcing para modularizar, flexibilizar e trazer dinamismo ao negócio transferindo para fontes externas à organização parte do trabalho de uma função, toda ela ou mesmo várias funções de negócio que antes estavam dispostas internamente. Crowdsourcing/outsourcing pode ser feito por meio de terceirizados, subcontratados, freelancers e comunidades de interesse – a geração de valor passa a fluir horizontalmente na organização estendida atravessando funções de negócio internas e externas, mas as responsabilidades do trabalho não são eliminadas, apenas deslocadas
• Desmonetizar para operar em economia compartilhada e utilizar formas alternativas de recebimento e pagamento

© José Davi Furlan, 27/07/2015

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Jose Davi Furlan

Antever o futuro é um desafio, mas visitar o passado é uma tarefa simples em muitas organizações, basta entrar pela porta e ver como o negócio é administrado, as técnicas e tecnologias que são utilizadas e o pensamento dos que lá trabalham. O desenho do estado futuro do negócio deve se basear na ideia que o estado atual precisa ser desafiado com ideias visionárias e revolucionárias, contudo ideias dessa natureza levam tempo para serem compreendidas. Algumas poderão não ser viáveis ou não serão aceitas na cultura da organização, no entanto podem evoluir para permitir mudanças que de outra forma não seriam consideradas – nem tudo que se enfrenta pode ser modificado, mas nada pode ser modificado até que seja enfrentado. Múltiplos cenários intermediários podem ser criados para considerar oportunidades e o potencial impacto das mudanças rumo ao estado desejado.

Para impulsionar mudanças é necessário gerar uma insatisfação com o estado atual levando a organização a se descongelar e desejar abandonar a inércia. Uma forma de fazer isso é aproveitar a tendência natural do ser humano de pensar sobre o futuro. Tornar-se imortal e viver por toda a eternidade ainda não é possível, mas é possível aumentar a laço da vida quando a imaginação avança para além dos limites físicos. O cérebro humano tem a capacidade de criar e sentir realidades ainda inexistentes. Exercitar opções do futuro que representem estágios sucessivos e imergir em suas dinâmicas é uma forma de esticar a vida e se libertar da “cela orgânica constritiva e limitada vulgarmente conhecida como corpo”, conforme Miguel Nicolelis escreve emBeyond Bounderies: The New Neuroscience of Connecting Brains with Machines and How It Will Change Our Lives. A habilidade de se projetar no futuro e olhar para a posição presente a partir do novo ponto de vista é o que Daniel Burrus denominafutureview. Significa libertar-se das restrições físicas e avançar no tempo buscando experimentar novas possibilidades. Em seguida, propor meios para materializá-la no modo de vida presente. Essa visão do futuro direciona escolhas e comportamentos que produzem resultados e moldam a vida. As pessoas se tornam aquilo que pensam, então para conhecer no que elas estão se tornando, basta saber o que estão pensando.

Visualizar como uma dada realidade poderia existir daqui a vários anos e vivê-la mentalmente cria uma dimensão estendida do tempo tal como um viajante sendo transportado para uma época futura. Pode ser inspirado por uma ideia, mas assim que ganha impulso deixa de ser uma abstração e se torna palpável. O problema surge quando a pessoa regressa para a realidade atual após passar um tempo imerso em novas possibilidades e perceber o atraso das estruturas mentais vigentes, sendo obrigado a conviver com elas. Se isso é feito de forma individual o indivíduo se isola do convívio social, pois a cultura existente irá rejeitá-lo – profetas estão normalmente condenados à solidão. Mas se feito de forma coletiva, a cultura corrente passa a sofrer questionamento e a convivência com o modo ultrapassado se torna um constrangimento. Quanto mais pessoas se engajarem na questão, maior será a criatividade, inovação e compartilhamento de visão de mundo, e mais rapidamente se moverão juntas para o estado futuro. É uma resposta à pergunta “o que queremos ser?” proporcionando foco e energia para uma jornada de aprendizado por meio de um objetivo compartilhado que estimule compromisso e envolvimento em vez de mera aceitação.

O desenho do estado futuro não é para solucionar problemas do dia a dia ou atender uma lista de desejos, mas impactar estratégias e alinhar o negócio com tendências de mercado, da sociedade e dos clientes. Nesse momento, é papel da liderança agir como um farol que ilumine o caminho estabelecendo uma visão motivadora e imprimindo o ritmo necessário para criar o momento da mudança.

© José Davi Furlan, 23/07/2015

A estratégia mais comum para evitar o contato com uma realidade inconveniente é a negação. As pessoas preenchem o tempo com problemas urgentes desviando o foco daquilo que realmente importa – ficam ocupadas em rearranjar as cadeiras no convés do Titanic focando pendências e esquecendo tendências.

De 2000 a 2013, a RadioShack perdeu 98% de seu valor de mercado. O formato das lojas, o mix de produtos e a presença física perderam conexão com o que os clientes queriam. As lojas apresentam visual antiquado e ultrapassado o que é um contrassenso considerando o dinamismo dos produtos eletroeletrônicos que vende. A sensação que se tem ao entrar em uma loja é voltar à década de 1990. Os vendedores parecem mais interessados em intimidar os clientes do que ajudá-los, perguntam especificações técnicas que a maioria desconhece. E as vendas online também não se saem bem; outros concorrentes de peso, incluindo Amazon, possuem mais competência para operar no espaço virtual. No primeiro trimestre de 2012, a agência de classificação de risco Moody’s reduziu a classificação da RadioShack para “lixo”. Em julho de 2013 o preço das ações caiu assombrosamente e em fevereiro de 2015 entrou em concordata após trinta e três meses consecutivos de perdas.

Organizações têm aprendido a contornar problemas, racionalizar custos, reduzir desperdícios e aumentar rentabilidade. Contudo, para prosperar no cenário de hipermudança e mercados instáveis do século 21 terão de antecipar o futuro. Parece impossível, mas não é. Muito da discussão atual tem girado em torno de questões cotidianas, como se na iminência de um tsunami o maior problema fosse a cor do traje de banho que se deveria usar na praia. As pessoas perdem tempo e energia comjunk ideas e as empresas estão mais preocupadas com o fim do mês do que com o fim da década.

Analisando as tendências firmes que se confirmam a cada dia, pode-se prever rupturas e identificar oportunidades antes que aconteçam. Certezas levam à confiança para agir e avançar, incertezas apenas retardam ações e reagir pode ser tarde demais. É preciso ser pré-ativo e não somente proativo, entendendo que é necessário pensar em transformação do negócio antes que seja forçado a isso. Enquanto ser proativo refere-se à tomada de medidas para solucionar problemas atuais antes que aumentem, pré-ativo é solucionar problemas futuros antes que ocorram. A organização tem de ser a primeira a considerar seus produtos e serviços ultrapassados e ser capaz de dar giros de 180º graus não quando crises se instalam, mas antes delas. Terá de oferecer aos clientes experiências que eles não sabem que precisam até experimentarem.

Em tempos de mudança exponencial é necessário que gestores invistam tempo pensando sobre as oportunidades que o futuro visível apresenta. Significa deixar de lado por um instante a busca por solução de problemas do dia a dia para antecipar soluções para necessidades e problemas futuros. Quais são as tendências firmes para os próximos anos? Que necessidades as pessoas terão e que problemas irão enfrentar? Que transformações o ramo de negócio irá experimentar com a evolução tecnológica? Quais entrantes potenciais poderão causar ruptura no negócio? Qual será o futuro ideal e o que pode ser feito para antecipá-lo? Uma forma de evitar os problemas de amanhã é não deixar que aconteçam e quando o futuro não é direcionado pode se materializar em algo indesejado.

© José Davi Furlan

20/07/2015

Matt Watkinson compara a Sony como sendo a Apple da década de 1980 com Walkman e Discman artefatos do futuro materializados nas mãos. Hoje, todavia, os produtos da Sony parecem artefatos do passado. Os TVs têm boa imagem, as câmeras digitais tomam boas fotos, os computadores funcionam bem, mas tudo parece mediano. As pessoas são movidas pela emoção, buscam coisas que as empolguem, que despertem paixão e que possam amar. É difícil se apaixonar por algo morno em tons pastéis. Para ser bem-sucedida, a organização precisa representar um estilo, uma ideia e se conectar emocionalmente com seus clientes, mantendo-os “apaixonados” para que continuem fiéis e compartilhem suas experiências. Essa é uma regra geral do comportamento humano. Algumas pessoas já se tatuaram com o símbolo da Apple, mas não se encontra ninguém disponível para ser tatuado com o símbolo da Sony.

Mudanças raramente são bem-sucedidas quando o nível de complacência é alto, a falta de urgência não compele a completar as etapas necessárias de transformação. Não significa que é preciso gerar pânico, medo ou ansiedade, mas criar um estado de alerta para que as pessoas busquem constantemente por oportunidades como meta de “fazer agora”. Agentes de mudança são fundamentalmente otimistas e práticos, orientam-se por resultados, mas frequentemente subestimam a dificuldade de tirar as pessoas de suas zonas de conforto. Se não há uma crise iminente, elas tenderão a manter a rotina e hábitos do dia a dia: por que alterar algo que está funcionando? A mudança é muitas vezes difícil porque as pessoas são recompensadas pela situação de estabilidade. Essa recompensa pode vir de várias maneiras: sentimento de segurança com aquilo que já é conhecido, conforto com o que já se possui e confiança de poder alcançar objetivos de curto prazo. De acordo com neurocientistas, a capacidade humana está baseada em memória de trabalho e mapas mentais existentes – qualquer nova informação é tratada como conhecida ou desconhecida. O que é conhecido é confortável e processado assim que chega. O desconhecido é empurrado para a memória de trabalho para ser processado quando a atenção necessária estiver disponível. Se um indivíduo é levado a processar muita informação desconhecida, sem tempo suficiente para pensar, tenderá a retardar as coisas e automaticamente entrar no modo de resistência, mesmo que possa mais tarde, depois de um tempo suficiente para pensar, aceitar a proposta e a solução resultante ou sua implicação.

Transformar é arriscar e a chave está na adoção de uma abordagem que permita criação, difusão e incorporação do conhecimento a novos produtos, serviços, processos e tecnologias, possibilitando sua utilização como um passaporte para o futuro. Poucos estarão naturalmente dispostos a trocar recompensas por riscos e estabilidade por mudança sem motivação e benefícios. É necessário reconhecer e recompensar quem trabalha a favor da mudança e anular o reconhecimento e recompensas de quem se prende à estabilidade. Resistência vence a desistência, mas perde para a persistência.

© José Davi Furlan

16/07/2015