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Perguntado como fazia uma escultura, Michelangelo respondeu “simplesmente retiro do bloco de mármore tudo que não é necessário”. Mas quando se lida com pessoas retirá-las não é tão simples, redução de quadros é uma ação delicada e pode arruinar o moral se conduzida de maneira descuidada. Demissões são necessárias por várias razões como resultado de mudanças do negócio ou dificuldades no cenário econômico, contudo não deveriam ser parte essencial da visão de Business Transformation. A razão é que, embora exista a necessidade de reduzir pessoal não mais necessário, muito conhecimento, habilidades e competências podem ser perdidos como decorrência. Quando demissões ocorrem, gera também um efeito negativo sobre os que permanecem que pode se estender por várias semanas ou meses. Demitir é um dos aspectos mais desagradáveis aos gestores incumbidos dessa tarefa, mas às vezes é absolutamente necessário para a prosperidade do negócio. Se a decisão de demissão ocorre por transformações que não mais requerem o perfil, a função ou porque o profissional não desempenha bem suas funções, o importante é preservar a dignidade do demitido e proteger a organização de consequências negativas que possam ocorrer.

Uma abordagem que pode evitar demissões prematuras é o shojinka do sistema de manufatura enxuta da Toyota. Shojinka representa uma condição de ajuste e flexibilidade para atender a demanda que pode ser aplicável deslocando colaboradores entre células de trabalho para aumentar a flexibilidade em relação às variações na demanda. Quando a demanda cresce, a produção é aumentada pelo acréscimo de pessoal e quando diminui o número de colaboradores na célula pode ser reduzido. As principais vantagens do shojinka é a flexibilidade, o que significa que os colaboradores são treinados na maior parte das atividades funcionais permitindo movimentação entre atividades diferentes à medida que a demanda altera. Não há desvantagens relevantes nessa abordagem, contudo, limita-se preponderantemente a movimentações intrafuncionais, pois é mais difícil movimentar colaboradores interfuncionalmente (pessoal de produção poderia se movimentar dentro das células de produção, mas haveria uma barreira natural de se movimentarem para distribuição ou finanças). Para implementarshojinka é necessário um investimento inicial em capacitação nos diversos aspectos de operação da área funcional, além de padronizar o trabalho e reduzir a necessidade de especialização.

Adicionalmente ao shojinka, há o conceito de nagara que representa a execução simultânea de operações secundárias (ou selecionadas) e a operação principal, utilizando tempos de folga existentes. A Toyota desenvolveu o sistema de rotação do trabalho que habilitava ao colaborador operar qualquer equipamento em sua área. Esse sistema compreende a rotação de supervisores, rotação de equipes e rotação de trabalho. Quando os colaboradores da área são capazes de operar quase todos os equipamentos (nagara), a rotação de trabalho passa a ser realizada toda semana, todos os dias ou, em casos especiais, várias vezes ao dia. Apesar dos custos de capacitar o pessoal para vários papéis, a força de trabalho se torna exponencialmente mais flexível e ágil para movimentações.

Quando uma organização demite colaboradores passa uma mensagem subliminar aos que ainda permanecem. Se a demissão for simplesmente um despejo, o moral dos que ficam será fortemente impactado. Mas se a demissão for um processo cuidadoso que inclua aconselhamento de carreira, reeducação e suporte à recolocação, o efeito será o contrário. Coisas ruins na vida acontecem e nem sempre é possível evitar. As pessoas entendem isso. Sabendo que haverá ajuda em momentos difíceis é fundamental na criação de um senso de segurança quanto ao futuro reduzindo traumas quando novas transformações forem anunciadas.

Profissionais desempregados normalmente declaram estar “em busca de novas oportunidades”. Ficam na esperança que algo venha a elas de forma pronta e não se dão conta que no século 21 as oportunidades estão aí para serem criadas, não encontradas.

Iniciativas de Business Transformation também levam à perda de utilidade de infraestrutura instalada. Prédios, equipamentos, sistemas, moveis e outros bens podem simplesmente não fazer mais sentido na operação transformada e precisarão ser desincorporados. Nesse caso, o processo de desincorporação é mais simples e movido por um racional econômico-financeiro.

© José Davi Furlan, 20/08/2015

Objetivos de curto prazo têm pouco a ver com objetivos de longo prazo e podem colocar iniciativas de Business Transformation no caminho do desastre. É o caso de redução de equipe. Simplesmente ninguém irá cooperar se perceber que seu emprego está em risco. Onde quer que essas metas de curto prazo estejam ocultas, as pessoas acabarão por percebê-las e a confiança será destruída. Organizações são sistemas sociais complexos que sem o esforço, a contribuição e dedicação de sua força de trabalho não podem sobreviver. O conhecimento, a habilidade e a criatividade das pessoas representam um alto valor e levam tempo para serem adquiridos, desenvolvidos e estarem disponíveis. Quando as pessoas saem da organização a história, a compreensão de regras, a familiaridade com a infraestrutura e o conhecimento para lidar com os constantes desafios são levados junto com elas. O fato é que qualquer organização é uma operação social – pessoas trabalham juntas, interagem e fazem as coisas acontecer, encontrando formas de contornar problemas todos os dias. É necessário evitar a flutuação excessiva no número de colaboradores utilizando ao máximo a capacidade humana instalada.

Business Transformation pode criar uma situação “ganha-ganha” na qual todos ganham ao mesmo tempo. A organização ganha, mas não é a única a ganhar. Gestores dos diversos níveis ganham individualmente e também os membros de equipes. Ganhar, entretanto, possui uma série de definições diferentes. Pode significar que alguém será avaliado como tendo um desempenho melhor do que o esperado, que a carga de trabalho será reduzida, haverá mais bem-estar e as pessoas serão mais bem tratadas. Considerar o enfoque de “fazer mais com o mesmo”, melhorando a eficácia e eficiência será uma alternativa mais atraente do que buscar “fazer mais com menos”.

Não obstante os esforços de se criar um situação ganha-ganha, a transformação também pode criar uma situação “ganha-perde” na qual a organização ganha e colaboradores perdem. Embora a questão de desincorporar o que ficou obsoleto possa parecer simples, quando se leva em conta o universo que envolve relações trabalhistas não é. No mundo dos negócios altamente regulamentado, lidar com questões empregatícias é qualquer coisa, menos fácil. Dependendo da magnitude de mudança, representantes de sindicatos ou entidades formais de representação de trabalhadores devem ser convidados a fazer parte da iniciativa nos momentos de validação do desenho do estado futuro. Herb Kelleher da Southwest Airlines manteve relações cordiais com os sindicatos por décadas, pois tratava os sindicalistas como seres humanos. Quando havia reunião da empresa com o sindicato, os representantes de ambas as partes se mesclavam ao redor da mesa em vez de estabelecerem lados opostos – um observador casual não podia distinguir quem era quem. Gestão de relacionamento com sindicatos é parte da solução, não do problema.

A única certeza é que transformações ocorrerão, queira-se ou não. Significa que não é possível continuar fazendo o que tem sempre sido feito, permanecendo como está, tampouco se acomodar com glórias passadas. A mudança em si se tornou parte da estabilidade, somente é possível alcançar estabilidade entendendo a mudança como um estado contínuo e permanente. É necessário se redefinir, reinventar, transformar-se continuamente, aproveitando a oportunidade de reescrever a própria história antes que ela ocorra. O problema é que nem todos têm condições de acompanhar esse ritmo. A natureza básica, a personalidade e o talento das pessoas não mudam muito com o tempo, mas o que precisam saber e o que devem fazer mudam significativamente.

Assim como os políticos, dirigentes sindicais não criam mudanças, apenas reagem a elas. Mudanças acontecem queira-se ou não e muitas pessoas acabam sendo vítimas da maldição do legado – algo que ainda funciona, mas não tão bem para permitir seguir adiante, a cada dia vai se tornando mais obsoleto e mais fincado no passado. Os sindicatos ainda funcionam dentro de parâmetros do século 20 com o objetivo de proteção e defesa do emprego, da aposentadoria e da segurança. Lutam por mais empregos e menos trabalho, mas como emprego não é mais o que conta e sim empregabilidade (e com o avanço da inteligência artificial, Internet das coisas, computação cognitiva e robótica poderá se tornar “desempregabilidade”), os sindicatos precisarão se reinventar e repensar seu propósito se quiserem sobreviver. O contrário disso será a extinção.

Não se trata mais de treinar pessoas para realização de tarefas específicas, mas desenvolver habilidades de adaptação para se tornarem relevantes e úteis na nova economia. Empregos na velha economia irão diminuir, mas o trabalho na nova economia irá florescer (energia renovável, criação de smart cities e smart homes, educação do século 21, sharing economy, restauração de ecossistemas, maker economy). Será a capacidade de reaprendizado ao longo de toda a vida que determinará a tolerância à mudança.

© José Davi Furlan, 17/08/2015

Pode-se simular à exaustão o estado futuro para trazer conforto decisório, mas só será possível saber se um novo modelo de negócio realmente será um sucesso a partir do momento que for vivenciado no dia a dia. Já que mudança é inevitável, é preciso trabalhar o medo e a resistência e expandir a capacidade de readaptação, entendendo que o maior problema não reside no aprendizado, mas em permanecer “congelado” naquilo que foi aprendido. Cabe aos gestores fazer ver aos envolvidos que a realidade muda e que, se todos colaborarem, pode mudar para melhor. Também é importante que a liderança identifique e se aproxime dos que apoiam a transformação do negócio para que ajude a disseminá-la. Nesse momento, será exigido engajamento ativo, compromisso expresso, apoio com recursos e também vontade de ver a transformação acontecer, atribuindo alta prioridade e removendo obstáculos mesmo se houver alguma substituição de membros da liderança durante o processo.

Focar benefícios aumenta engajamento e focar perdas aumenta a resistência.

Com base em sua experiência, Randy Pennington enumera alguns fatores que contribuem para maior aceitação da mudança:

• Ter um desenho do estado futuro claro e motivador, incluindo o que é esperado mudar e as boas razões para a mudança
• Haver uma compreensão clara que o risco de permanecer como está é maior do que o risco de fracassar ou da oportunidade de ser bem-sucedido
• Fazer com que as pessoas entendam a importância do que será mudado para elas e suas equipes
• Ter recursos, ferramentas e tempo assegurados
• Ter uma liderança que inspire confiança e demonstre apoio pessoal na mudança

É de grande importância acumular sucessos intermediários e celebrá-los para renovar energia para seguir com a transformação. Uma mudança real do negócio leva tempo e se não houver vitórias de curto prazo a serem celebradas a equipe perderá motivação e interesse. Estabelecer objetivos e métricas ajuda a manter o senso de urgência, define parâmetros para o sucesso e envia uma mensagem clara sobre o que é esperado. As organizações costumam cometer o erro de não criar vitórias de curto prazo aguardando a vitória final.

Ao serem estabelecidas as novas habilidades necessárias para a operação transformada, uma avaliação de competências serve de base para a estratégia de recapacitação. A abordagem escolhida fará diferença na autoconfiança da equipe e no êxito da iniciativa de Business Transformation. Deve considerar o conjunto de pessoas a serem capacitadas, seu agrupamento por papéis ou outros agrupamentos lógicos, as modalidades de treinamento (cursos presenciais,coaching, autoestudo, EAD), os currículos de treinamento, o material necessário, a identificação de mentores e uma descrição de como o desempenho das atividades de recapacitação serão avaliadas. Contudo, apenas prover instrução não é suficiente. Se for oferecida de forma muito antecipada as pessoas irão esquecer o que foi ensinado. Se for demasiadamente detalhada ou genérica irá causar temores. Assim, a condução da recapacitação é crítica e o momento escolhido é importante.

Quando uma operação transformada entra em funcionamento o trabalho passa a fluir de forma diferente, as tarefas mudam, as pessoas colocam em prática novas habilidades e as capacidades interfuncionais e a orquestração do ecossistema de negócio alcançam um novo patamar. Quando a organização implementa transformações antes que seja forçada a isso não deixa esmorecer o senso de urgência ou perde de vista o objetivo final.

© José Davi Furlan, 13/08/2015

Assista ao Webinar ” Business Transformation: O futuro começa agora, faça parte dele” nessa quarta-feira,  12/08 das 13h00 às 13h30. Junte-se ao vivo com José Davi Furlan para entender como Business Transformation irá revolucionar os negócios nos próximos anos

Inscrição gratuita pelo linkhttp://evts.at/1NeLFXA

Transformações mudam a forma do negócio e, portanto, exigem compromisso executivo de longo prazo para avaliar ideias, disponibilizar recursos e oferecer apoio. Cabe à liderança remover obstáculos para o sucesso, tratar e solucionar questões em tempo hábil, prover orientações sobre como o desenho do estado futuro irá apoiar estratégias e endereçar questões políticas e prioridades conflitantes à medida que a transformação avança. É preciso estar preparado para responder perguntas: Por que estamos fazendo isso? Por que agora? Como isso se encaixa no propósito e valores da empresa? Essa mudança é uma ruptura do negócio? Nosso retrato do futuro está mudando? Quanto mais transformacional for a iniciativa, mais as pessoas estarão ávidas por ouvir o posicionamento da liderança. Também é necessário estar preparado para responder questões que serão importantes para as equipes: “Minha função está sendo modificada?”; “Minhas responsabilidades serão diferentes?”, “Serei treinado?”, “Quem me apoiará na mudança?”, “Minha estrutura de compensação vai mudar?”, “Serei avaliado à parte?”. Em um esforço de Business Transformation a necessidade de comunicação em duas vias se torna crítica durante toda a jornada de transformação. Os colaboradores vão querer abraçar a mudança ou encontrar maneiras de provar que é um fracasso. Se a maioria se sente ameaçada, encontrará maneiras de fazer a mudança fracassar.

Pessoas odeiam e amam mudanças, odeiam porque as obriga a aprender, amam porque as permite aprender. O ponto central está nas crenças. Significa que as pessoas primeiramente têm de mudar suas crenças para destrancar a porta e avançar para o futuro. E não se muda crenças instantaneamente, principalmente quando se manteve apoiado nelas por muito tempo. Quando crenças são mudadas cria-se um novo conjunto de valores, que levará a novas atitudes, permitindo a incorporação de novas habilidades e, finalmente, a formação de uma nova cultura.

Em um ambiente de negócio que mudança é uma constante, as pessoas têm sido rotuladas negativamente como resistentes. Mas são capazes de mudanças incríveis, a chave é a forma como a mudança é apresentada. Podem recebê-la bem se for introduzida de maneira individualmente atraente e se adequar ao contexto de referência – que é definido pela cultura corrente e influência da liderança. A comunicação aberta é fundamental e deve ser enfatizada. Historicamente, um dos principais pontos de insucesso em mudanças é que a transição nem sempre funciona da forma como os gestores acreditam. A linguagem pode ser imprecisa e muitos adotam vieses ao interpretá-la. Quando o sentido é mal-interpretado, perde-se a segurança e a confiança, assim, a comunicação simples e direta é sempre a melhor opção.

Em iniciativas de Business Transformation, as pessoas que serão impactadas precisam entender o porquê da necessidade de mudança, assim como o motivo de realizá-la de imediato. Seres humanos são sensoriais e captam sinais em gestos e atitudes. Uma boa visão do futuro e a consistência na conduta irão incentivá-las a apoiar e agir em prol em vez de contra: consistência é o melhor livro de moral que existe e o que mais se deve consultar. Entretanto, se não for possível assegurar que a mudança não afetará seus empregos e sua remuneração, é certo que irão colocar obstáculos no caminho da transformação. Isso pode reduzir os benefícios e produzir uma solução inadequada levando muitas iniciativas ao fracasso. Se os gestores posicionarem Business Transformation em termos negativos (“devemos fazer isso para cortar pessoal e economizar dinheiro” ou “estamos fazendo isso como preparação para um movimento X”) as pessoas serão incentivadas a contribuir para o fracasso e podem muito bem conseguir que isso aconteça. Dependendo do tamanho e importância da organização, certamente outros obstáculos virão.

O comportamento de ficar com o conhecido condenando o novo compromete o desenvolvimento futuro da organização levando-a ao atraso ou à extinção. Se o negócio já atingiu um estágio avançado de obsolescência e a transformação não se mostra possível (resistência das pessoas, entraves legais) ou não há mais o que ser transformado para salvá-la (mudança de paradigma de mercado), então, não restará dúvida a não ser investir em um novo negócio à medida que o antigo caminha para a extinção. É uma estratégia recomendável às organizações manterem núcleos permanentes de start-ups como uma apólice de seguro e passaporte para o futuro.

© José Davi Furlan, 10/08/2015

Toda organização tem uma cultura que influencia como o trabalho é executado. Não se pode produzir um desenho do estado futuro e esperar implementá-lo sem construir uma capacidade para se mover do presente, boas intenções de Business Transformation falham porque não proveem atenção suficiente à aceitação da mudança. O fato é que muitas pessoas resistirão se não tiverem aceitado o novo desenho ou se sentirem desconfortáveis. A noção de descongelamento do estado atual implica que existe a necessidade de interromper a inércia, mas a cultura organizacional vigente estabelece o modus operandi em curso e pode resultar em consequências não intencionais quando novas capacidades são propostas e implementadas. A organização estará se ajustando a uma nova realidade ao mesmo tempo em que sofre pressões de mercado o tempo todo.

Pequenas mudanças nas operações ocorrem todos os dias e com o tempo se tornam institucionalizadas como uma regra não escrita. Essas mudanças acumuladas podem causar rupturas, quedas de produtividade e a criação de uma camada de regulamentações não intencionadas. O maior problema é o efeito em cadeia. Ainda que a maioria das pequenas mudanças que ocorre silenciosamente “fora do radar” tenha impacto mínimo na operação, com o tempo, quando combinadas podem causar degradação de desempenho. Mudança, independentemente se é induzida ou espontânea, é essencial para a prosperidade do negócio, o contrário disso é extinção.

As organizações normalmente fazem investimentos em transformação por meio de uma abordagem iterativa composta de fases de implementação. A abordagembig bang funciona em alguns casos e em outros não; a realização de um piloto pode ser eficaz em determinadas situações. Assim, os fatores para uma abordagem de implementação bem-sucedida do estado futuro devem ser considerados logo de início entendendo quais são os entregáveis e benefícios correspondentes.

Tabela – Fatores que impulsionam a transformação segundo John Kotter

Não será possível transformar uma organização sem que haja qualidade na atenção e ação das pessoas. Para ser bem-sucedido, será necessário estabelecer uma visão do futuro, consenso, competências, incentivos, recursos e plano de ação. Se não houver visão sobre onde se pretende chegar, as pessoas ficarão confusas e os esforços tenderão a se dispersar em várias direções. A falta de consenso irá contribuir para o surgimento de grupos opositores às ideias com inclinação a atitudes de sabotagem. Se as pessoas que participam da transformação não tiverem as competências requeridas, poderão entrar em estado de ansiedade temendo o que está por vir. Sem incentivos, haverá naturalmente resistência à mudança, e sem recursos a viabilização torna-se improvável levando as pessoas à frustração. A falta de um plano de ação, por sua vez, levará à procrastinação.

© José Davi Furlan, 06/08/2015