Pode-se simular à exaustão o estado futuro para trazer conforto decisório, mas só será possível saber se um novo modelo de negócio realmente será um sucesso a partir do momento que for vivenciado no dia a dia. Já que mudança é inevitável, é preciso trabalhar o medo e a resistência e expandir a capacidade de readaptação, entendendo que o maior problema não reside no aprendizado, mas em permanecer “congelado” naquilo que foi aprendido. Cabe aos gestores fazer ver aos envolvidos que a realidade muda e que, se todos colaborarem, pode mudar para melhor. Também é importante que a liderança identifique e se aproxime dos que apoiam a transformação do negócio para que ajude a disseminá-la. Nesse momento, será exigido engajamento ativo, compromisso expresso, apoio com recursos e também vontade de ver a transformação acontecer, atribuindo alta prioridade e removendo obstáculos mesmo se houver alguma substituição de membros da liderança durante o processo.

Focar benefícios aumenta engajamento e focar perdas aumenta a resistência.

Com base em sua experiência, Randy Pennington enumera alguns fatores que contribuem para maior aceitação da mudança:

  • Ter um desenho do estado futuro claro e motivador, incluindo o que é esperado mudar e as boas razões para a mudança
  • Haver uma compreensão clara que o risco de permanecer como está é maior do que o risco de fracassar ou da oportunidade de ser bem-sucedido
  • Fazer com que as pessoas entendam a importância do que será mudado para elas e suas equipes
  • Ter recursos, ferramentas e tempo assegurados
  • Ter uma liderança que inspire confiança e demonstre apoio pessoal na mudança

É de grande importância acumular sucessos intermediários e celebrá-los para renovar energia para seguir com a transformação. Uma mudança real do negócio leva tempo e se não houver vitórias de curto prazo a serem celebradas a equipe perderá motivação e interesse. Estabelecer objetivos e métricas ajuda a manter o senso de urgência, define parâmetros para o sucesso e envia uma mensagem clara sobre o que é esperado. As organizações costumam cometer o erro de não criar vitórias de curto prazo aguardando a vitória final.

Ao serem estabelecidas as novas habilidades necessárias para a operação transformada, uma avaliação de competências serve de base para a estratégia de recapacitação. A abordagem escolhida fará diferença na autoconfiança da equipe e no êxito da iniciativa de Business Transformation. Deve considerar o conjunto de pessoas a serem capacitadas, seu agrupamento por papéis ou outros agrupamentos lógicos, as modalidades de treinamento (cursos presenciais,coaching, autoestudo, EAD), os currículos de treinamento, o material necessário, a identificação de mentores e uma descrição de como o desempenho das atividades de recapacitação serão avaliadas. Contudo, apenas prover instrução não é suficiente. Se for oferecida de forma muito antecipada as pessoas irão esquecer o que foi ensinado. Se for demasiadamente detalhada ou genérica irá causar temores. Assim, a condução da recapacitação é crítica e o momento escolhido é importante.

Quando uma operação transformada entra em funcionamento o trabalho passa a fluir de forma diferente, as tarefas mudam, as pessoas colocam em prática novas habilidades e as capacidades interfuncionais e a orquestração do ecossistema de negócio alcançam um novo patamar. Quando a organização implementa transformações antes que seja forçada a isso não deixa esmorecer o senso de urgência ou perde de vista o objetivo final.

© José Davi Furlan, 13/08/2015

 

Jose Davi Furlan