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Isso tudo é coisa de empresa do século XIX e XX.

Bom, ouvi essas idiotices, calei minha boca e fiquei pensando:

Seria um alemão dizendo isso, um japonês, um americano, um suíço?
Não, era um brasileiro – e que vive no Brasil!

Foi nesse momento que perdi a paciência e me afastei.

Se você vive no Brasil, sabe muito bem que vivemos um quase que completo caos organizacional/operacional.
Nossas organizações estão muito longe de um estado mediano de maturidade. Todos os dias encontramos problemas comuns aos iniciantes e desorganizados.

Nossa saúde pública e privada vai de mal a pior, nossa educação idem, a segurança pública nem precisa comentar, a telefonia – uma vergonha, transporte e logística – um inferno.

Encontro milhares de profissionais por ano e ouço de cada um deles sempre a mesma coisa:

“Na minha empresa, precisamos melhorar muito. Não conhecemos nossos processos, nossa gestão é quase empírica, nossas metas sempre ousadas e nossos gestores são ignorantes no tema Gestão Por Processos.”

São profissionais que atuam em organizações de todos os portes. Essas declarações não são feitas por amadores.

Aí, te peço; pare e pense um pouquinho comigo.

Você acha, realmente, que falar de melhoria de processos, redução de custos, aumento de produtividade, gestão horizontal, foco do cliente, que essas coisas são perda de tempo. Que se não formos disruptivos e dermos saltos para o futuro seremos massacrados pela mudança?

Eu diria o seguinte:

O discurso é lindo, mas a realidade Brasileira é outra.

É como na propaganda de comida para bebês. A mãe olha para o filho e pensa em tudo o que ele pode vir a ser um dia, astronauta, cientista etc. Mas, no momento, o maior desafio daquela criança, ainda é aprender a comer…

Resolvi escrever esse e-mail para você, interessado e profissional de processos, para que você não esmoreça e não desista da luta.

É muito mais fácil se encantar com uma novidade, um “buzzword” fabricado para gerar negócios, do que se manter firme e continuar lutando para alcançar pequenos, mas extremamente relevantes, avanços nas organizações brasileiras.

Eu conheço, pessoalmente, a maior parte da lista de e-mail. Conheço a luta que cada um trava em seu dia a dia para convencer os colegas sobre a importância de entender e gerenciar processos.

Nesse 2016, aproveite para mostrar o valor que BPM pode trazer para as organizações. Vamos utilizar o conhecimento da Gestão Por Processos para ajudar nossas organizações a perdurar e atravessar mais esse momento turbulento.

Quando o modismo “disruptivo” for capaz de mostrar “como” fazer as coisas, vamos ver o que ele tem para apresentar.

Por hora, vamos nós mesmos fazer o que precisa ser feito. Nós sabemos o que precisa ser feito e como fazer.
O resto é discurso e venda de futurologia.

O que falta em nosso povo é um pouco mais de consistência e perseverança.
Temos uma terrível tendência de abandonar as coisas quando encontramos dificuldades.
Vamos nos unir e mostrar que existe uma nova leva de brasileiros que pensa e age diferente.

Contem comigo. Contem com a rede de profissionais de BPM no Brasil.

Vamos em frente e um ótimo 2016 para todos nós!

Gart Capote

Redigida por

Gart Capote, CBPP

É preciso ser capaz de mudar rápido o suficiente para acompanhar o mercado e os avanços tecnológicos e se ajustar a uma variedade de direcionadores e eventos de relevância em curtos espaços de tempo. Em algum ponto, esses direcionadores poderão ser tão significativos que outra transformação radical será necessária. Para manter o ritmo, terá de adotar uma postura que promova transformação permanente, a capacidade de mudar rapidamente é mais importante que qualquer resultado único ou mudança pontual. A razão é que os resultados obtidos serão válidos momentaneamente e o negócio precisará avançar para o próximo patamar tão rápida e controladamente quanto possível. À medida que o negócio muda, também mudam suas necessidades e cada próxima transformação será diferente da anterior. O melhor momento para mudar é quando se está bem, porque estar bem hoje não significa estar bem amanhã, o conforto de um sucesso temporário representa um grande risco. Quem esperou a situação ficar desconfortável, esperou tempo demais.

Em paralelo à melhoria da operação transformada a organização deve se preparar para novo salto de transformação radical. Quando a taxa de mudança fora da empresa excede a taxa de mudança interna, o fim está próximo.

Business Transformation é algo em aberto, o trabalho não termina na primeira iniciativa que é apenas um ponto de partida da evolução em um palco de transformação constante. Requer que a organização visualize constantemente a operação como algo em mudança – o que antes era visto como um conceito assustador passa a ser encarado como algo comum. A melhor forma de assegurar que a organização será capaz de mudar continuamente é desenhá-la para incorporar mudança como algo normal e parte da cultura.

Na cultura de Business Transformation, mudança é parte do dia a dia, as pessoas são incentivadas à experimentação e ao aprendizado. É diferente de possuir uma capacidade de gerenciamento de mudança cujo pressuposto estabelece que pessoas irão resistir e precisarão ser motivadas para a mudança.

Daniel Burrus classifica mudança em cíclica e progressiva. A cíclica é a que ocorre com alto grau de certeza: depois do inverno vem a primavera e após o dia vem a noite. A progressiva, por sua vez, não repete o padrão e segue em direção ao futuro: os rádios e TV usam transistores e não voltarão a usar válvulas, as pessoas ficam mais velhas e não voltarão a ser jovens. É na mudança progressiva que estão as maiores oportunidades, pois criam circunstâncias únicas para tornar realidade um futuro ainda invisível para a maioria. Intuir o futuro, de acordo com Burrus, é um exercício de avaliar tendências. Essas tendências podem ser firmes (baseadas em fatos previsíveis, tangíveis e mensuráveis) ou possíveis (baseadas em estatísticas e aparente tangibilidade). Sabendo identificar as tendências firmes permite ver o futuro, sabendo identificar as tendências possíveis permite moldar o futuro.

Figura – Do foco em mudança cíclica para o foco em mudança progressiva

A habilidade de mudar é uma vantagem competitiva, a sobrevivência de longo prazo não está na busca de uma estabilidade duradoura, mas na compreensão de que o atendimento às necessidades do estado atual conviverá constantemente com o pensamento sobre as necessidades do estado futuro – não existe a sensação de segurança de um futuro tranquilo dissociado de uma preocupação presente permanente. Estratégias organizacionais, sistemas de recompensa, processos de comunicação e práticas de gestão de pessoas devem estar alinhados com mudança e encorajar as pessoas a promoverem Business Transformation de forma contínua.

© José Davi Furlan, 27/08/2015

Cultura não é algo que se altere com facilidade, somente ocorre uma mudança cultural quando as pessoas mudam seus comportamentos por um período de tempo suficiente que não permita retorno ao modo anterior (Chip Conley diz que “cultura é o que acontece quando o chefe não está por perto”). O compromisso com uma nova operação precisa transcender qualquer indivíduo ou irá lentamente se perder enquanto novas pessoas substituem aquelas que entendiam o significado e o compromisso necessário.

A operação transformada poderá ser uma mistura de trabalho bem diferente do que era anteriormente. Embora os requisitos e fatores-chave de sucesso de Business Transformation estabeleçam as condições para a mudança, eles não fornecem a capacidade para verdadeiramente mudar. Se não puderam contar com abordagens e tecnologias para sustentar o novo estado, a nova operação pode se enfraquecer e muito do benefício será perdido.

Após a organização ter sido “descongelada” e transformada, o momento passa a ser de “recongelá-la” institucionalizando a mudança e retornando ao período de estabilidade por um período de tempo até que uma nova transformação seja necessária. Descongelamento e recongelamento implica que a organização busca estabilidade entre os períodos de mudança, mas é importante ter em mente que os períodos de estabilidade estão se reduzindo a cada dia. Novos comportamentos levam tempo para se firmar e a institucionalização de uma operação transformado requer acompanhamento para que não haja regressão ao estado anterior. Organizações que estão nesse estágio da transformação costumam cometer dois erros descritos por Kotter:

• Declarar vitórias muito cedo. Após algum tempo de trabalho duro, as pessoas tendem a declarar vitória na transformação com os primeiros resultados. Ainda que celebrar resultados seja importante, supor que o trabalho está concluído é geralmente um equívoco. Até que todas as etapas de incorporação da nova cultura sejam completadas e não haja retorno para o antigo estado, as novas práticas organizacionais são frágeis e sujeitas à regressão
• Negligenciar que as transformações estejam firmemente ancoradas na cultura organizacional. Enquanto novos comportamentos não estejam institucionalizados nas normas sociais e valores compartilhados, estarão sujeitos à degradação e pressão. Quando há afrouxamento antes que o trabalho esteja concluído, perde-se o ímpeto e abre caminho para regressão. Ainda é frágil um ambiente recém-transformado que não institucionalizou as novas práticas em sua cultura. Ao dar início a uma regressão torna-se difícil adquirir aceleração novamente, as pessoas adquirem um sentimento que já fizeram sua parte e que agora é a vez dos demais fazerem a sua

No decorrer da iniciativa, existe uma tendência em algum momento de sentir como se o trabalho estivesse concluído e que já é possível relaxar. É análogo ao esforço de uma pessoa em perder peso e quando atinge a meta começa a se permitir indulgencias como forma de recompensa. Aos poucos vai incorporando os velhos hábitos até que o peso perdido é recuperado – como as mudanças são pequenas a cada dia, não nota a tendência de retorno ao estágio inicial até que a situação se torna ruim o suficiente para sentir que é preciso mudar novamente. Não é diferente nas organizações. Fazem progressos, sentem-se bem e, então, perdem o momento e têm novamente que se reenergizar. Mesmo líderes preparados e carismáticos falham em suas tentativas de mudança porque algumas organizações são tão resistentes à mudança que é virtualmente impossível mudar. Ninguém é obrigado a mudar, afinal ninguém é obrigado a sobreviver.

© José Davi Furlan, 24/08/2015