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Cultura não é algo que se altere com facilidade, somente ocorre uma mudança cultural quando as pessoas mudam seus comportamentos por um período de tempo suficiente que não permita retorno ao modo anterior (Chip Conley diz que “cultura é o que acontece quando o chefe não está por perto”). O compromisso com uma nova operação precisa transcender qualquer indivíduo ou irá lentamente se perder enquanto novas pessoas substituem aquelas que entendiam o significado e o compromisso necessário.

A operação transformada poderá ser uma mistura de trabalho bem diferente do que era anteriormente. Embora os requisitos e fatores-chave de sucesso de Business Transformation estabeleçam as condições para a mudança, eles não fornecem a capacidade para verdadeiramente mudar. Se não puderam contar com abordagens e tecnologias para sustentar o novo estado, a nova operação pode se enfraquecer e muito do benefício será perdido.

Após a organização ter sido “descongelada” e transformada, o momento passa a ser de “recongelá-la” institucionalizando a mudança e retornando ao período de estabilidade por um período de tempo até que uma nova transformação seja necessária. Descongelamento e recongelamento implica que a organização busca estabilidade entre os períodos de mudança, mas é importante ter em mente que os períodos de estabilidade estão se reduzindo a cada dia. Novos comportamentos levam tempo para se firmar e a institucionalização de uma operação transformado requer acompanhamento para que não haja regressão ao estado anterior. Organizações que estão nesse estágio da transformação costumam cometer dois erros descritos por Kotter:

• Declarar vitórias muito cedo. Após algum tempo de trabalho duro, as pessoas tendem a declarar vitória na transformação com os primeiros resultados. Ainda que celebrar resultados seja importante, supor que o trabalho está concluído é geralmente um equívoco. Até que todas as etapas de incorporação da nova cultura sejam completadas e não haja retorno para o antigo estado, as novas práticas organizacionais são frágeis e sujeitas à regressão
• Negligenciar que as transformações estejam firmemente ancoradas na cultura organizacional. Enquanto novos comportamentos não estejam institucionalizados nas normas sociais e valores compartilhados, estarão sujeitos à degradação e pressão. Quando há afrouxamento antes que o trabalho esteja concluído, perde-se o ímpeto e abre caminho para regressão. Ainda é frágil um ambiente recém-transformado que não institucionalizou as novas práticas em sua cultura. Ao dar início a uma regressão torna-se difícil adquirir aceleração novamente, as pessoas adquirem um sentimento que já fizeram sua parte e que agora é a vez dos demais fazerem a sua

No decorrer da iniciativa, existe uma tendência em algum momento de sentir como se o trabalho estivesse concluído e que já é possível relaxar. É análogo ao esforço de uma pessoa em perder peso e quando atinge a meta começa a se permitir indulgencias como forma de recompensa. Aos poucos vai incorporando os velhos hábitos até que o peso perdido é recuperado – como as mudanças são pequenas a cada dia, não nota a tendência de retorno ao estágio inicial até que a situação se torna ruim o suficiente para sentir que é preciso mudar novamente. Não é diferente nas organizações. Fazem progressos, sentem-se bem e, então, perdem o momento e têm novamente que se reenergizar. Mesmo líderes preparados e carismáticos falham em suas tentativas de mudança porque algumas organizações são tão resistentes à mudança que é virtualmente impossível mudar. Ninguém é obrigado a mudar, afinal ninguém é obrigado a sobreviver.

© José Davi Furlan, 24/08/2015