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Muitas empresas conduzem alguma pesquisa de satisfação e análise de resultados para entender melhor o cliente, mas a ironia é que ao confiar nesse tipo de abordagem acabam se distanciando, em vez de se aproximarem, dos clientes – tanta pesquisa tradicional baseada em entrevistas e grupos focais em vez de observação da vida real. Esse método coleta opiniões racionais sobre o que os clientes pensam e, por vezes, como se sentem, sobre sua experiência, mas clientes nem sempre expressam o que realmente pensam (quando expressam) e raramente são capazes de articular ideias criativas para tornar sua experiência melhor.

O mundo empresarial racional deixa de lado uma das mais poderosas ferramentas para o sucesso: o instinto. Grande parte das ideias mais inovadoras vem de empreendedores que operam mais por suas próprias observações einsights do que pela pesquisa analítica. Estão em tal sintonia com seus clientes que instintivamente sabem o que poderia converter uma experiência mediana em uma grande experiência e agem rapidamente e de maneira inovadora.

A boa notícia é que várias organizações começam a pensar sobre o design da experiência do cliente e para terem sucesso devem começar respondendo as seguintes questões:

• Que visão os clientes têm da empresa?
• A empresa sabe o que os clientes esperam dela para atender suas expectativas?
• Está claro quais são os valores de clientes que conduzem à retenção e fidelidade?
• A promessa de marca está claramente articulada em relação ao valor que entrega e como se diferencia no mercado?
• A empresa sabe onde está no entendimento da jornada do cliente e onde deveria focar seus esforços?
• Está clara a experiência que a empresa quer entregar nos pontos principais de contato?
• Foram identificados os produtos e serviços necessários para entregar a experiência?
• Os colaboradores sabem como contribuir para a experiência?
• Os gestores estão prontos para fazer coisas radicalmente diferentes para tornar a marca uma superestrela no mercado?

Quem são os clientes mais valiosos

É preciso ter claro quem são os clientes mais valiosos que a empresa deseja manter e conquistar outros mais. Entender por que um cliente é valioso e o que espera da empresa irá se converter em uma capacidade-chave do negócio

Determine as principais expectativas dos clientes valiosos

Um componente-chave da experiência é se diferenciar de um modo que seja apreciado pelos clientes e isso significa saber três ou quatro atributos importantes que impulsionam atração, retenção e amor pela marca. Sem essas respostas, pode-se ter dados de clientes, mas não fatos deles

Determine direcionadores de valor

Um conjunto de três a seis direcionadores que formam a base da promessa de marca e proposta de valor

Mapeie os pontos de contato ponta a ponta da experiência atual, incluindo mídia social

É preciso se colocar na posição do cliente, não da organização, identificando o que é importante em cada ponto de contato. É possível mapear uma linha de contato cobrindo toda a experiência, mas se isso for demasiado complexo, pode-se mapear uma linha de contato para cada interação-chave

Identifique pontos de dor

Ineficiências, redundâncias ou inconsistências na forma com que os clientes mais valiosos experimentam a marca em contraposição às expectativas geradas. O ponto de comparação é a promessa da marca e como ela será entregue em cada ponto na linha de contato

Identifique oportunidades para melhorar a experiência

Oportunidades podem ser encontradas entre pontos de contato existentes

Identifique aspectos que realmente vão distinguir a marca e envolver emocionalmente os clientes

São os pontos de contato que necessitam maior atenção

O século 21 é o da experiência e engajamento pela emoção. Deixar que a visão racional de “clientes como números” ou “clientes como segmentos” do século 20 continue prevalecendo nos negócios, apenas tornará a relação com eles mais fria e distante. Tão distante a ponto de perdê-los para sempre.

José Davi Furlan, 11/07/2016, © Business Transformation

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O fato de os clientes estarem satisfeitos não significa que está tudo bem e que basta não provocar problemas para mantê-los – muitos dos que desertam são categorizados como satisfeitos por não terem criado uma conexão emocional e engajamento.

 A era da experiência do cliente veio para ficar, produtos e serviços são apenas meios para a experiência e não fins em si próprios. No século 21 repensar a experiência é mais valioso do que repensar produtos e serviços

Com esse pensamento a TEAGUE se inspirou para projetar a companhia aérea do futuro (nome de fantasia: Poppi). Entre as inovações estão etiquetas RFID para rastreamento de bagagens, assentos do meio como “classe promocional”, redesenho da experiência de embarque com informações em tempo real por dispositivos móveis e substituição das classes “por espaço” por classes de “experiência”.

A equipe Poppi desenvolveu um conjunto de princípios para inspirar esse novo modelo de negócio.

Primeiro, a valorização do amor em vez de lealdade, que é a criação de uma companhia que os passageiros amem da mesma forma que amam Netflix – lealdade é um mito no setor aéreo, o paradoxo é que os passageiros participam de programas de fidelidade de várias companhias.

Poppi está organizada em torno da habilidade da companhia em conhecer a jornada do cliente, uma promessa para compreender o fluxo de experiência dos passageiros de forma proativa fornecendo suporte em tempo real com base em contexto.

Companhias aéreas tradicionais geralmente fazem um mau trabalho em comunicar transparentemente o que está acontecendo em tempo real, exemplo são os passageiros no portão pedindo informações uns aos outros sobre qual fila embarcar.

Oferecer produtos, serviços e ambientes que estejam contextualmente conectados à viagem exigirá que as empresas conheçam as jornadas dos clientes e ajam como marcas de estilo de vida. E, para tanto, terão de incorporar umaalma digital.

O que os clientes esperam são experiências positivas que propiciem significado, sejam autênticas, convenientes e com simplicidade eliminando esforço nas interações

Não é uma questão de aumentar a intensidade, mas de aumentar valor na relação.Oferecer opções relevantes, proporcionar controle sobre as etapas da jornada (quando, onde, quanto, com quem) e descomoditizar produtos e serviços são elementos essenciais para criação de uma melhor conexão com clientes. Também entender as emoções do cliente em sua jornada é fundamental, a empresa deixa de estar voltada para o seu racional interno e o tratamento de cada cliente recebe importância como se ele fosse o único.

Pessoas são seres sociais e fidelização ocorre em nível pessoal – a tecnologia pode reinventar os negócios, mas as relações humanas continuam sendo a chave do sucesso. O novo ambiente de negócio requer que colaboradores tenham autonomia para proporcionar tratamento personalizado e atenção individual a clientes. Problemas no relacionamento se transformam em oportunidades para demonstrar cuidado, carinho e compromisso na busca por soluções.

Para vencer na era da experiência do cliente a empresa precisará:

• Analisar sua promessa de marca
• Escutar a voz do cliente
• Mapear a jornada do cliente
• Desenvolver capacidade para prover a melhor experiência

Mapas da jornada do cliente ajudam a compreender como entregar a melhor experiência, estimulando emoções positivas e eliminando emoções negativas ao longo das interações e canais disponíveis. Não existe cliente online ou cliente off-line, existe cliente que se move por diversos ambientes.

Um negócio desenhado para gerar experiências positivas se preocupa em assegurar que os diversos pontos de contato agreguem valor ao cliente ajustando a operação em forma, conteúdo e interface para tratar interações de modo customizado

Nesse ambiente de negócio desregulado e democrático que caracteriza o século 21, personalização é a norma, canais tratam necessidades individuais e tecnologias digitais aumentam o poder dos clientes.

O foco agora é do cliente e não mais no cliente

É o fim da velha escola de construir o negócio de dentro para fora com a perspectiva da empresa e não dos clientes, de empurrar produtos e serviços que são bons para ela e não para eles, de interações que não agregam valor, de complexidade desnecessária e de canais limitados.

José Davi Furlan, 20/06/2016

Em uma apresentação no KES em 2015, John Newbigin citou que a empresa de maior sucesso na área de varejo no Reino Unido naquele ano foi a John Lewis e as razões pelas quais se tornou a cadeia de lojas mais bem-sucedida e à frente de todos os concorrentes foram duas. Em primeiro lugar, a John Lewis deixou de considerar o negócio como um grupo de lojas que possuía vendas online e passou a ser uma empresa online que possuía lojas. Em segundo, adotou o princípio que os clientes sabem mais do que a empresa sobre o que têm de ser feito e passou a construir o negócio com essa perspectiva.

Processos digitais não é escanear documentos e dar continuidade em fluxos de trabalho, é colocar o cliente no centro das operações e favorecer tudo que entregue experiências positivas.

Muitas empresas levam tempo demasiado para se dar conta daquilo que ninguém mais quer, quanto mais suas estruturas vão se inchando, mais distantes ficam de seus clientes. A capacidade da organização em se transformar e reinventar é inversamente proporcional ao tamanho de sua estrutura.

Quando o foco se desloca da visão de dentro para fora (inside-out) para a visão de fora para dentro (outside-in) fica claro o que deve ser mantido e aprimorado e o que perdeu sentido e deve ser eliminado.

A perspectiva de fora para dentro é um dos princípios centrais da orientação a cliente ao estabelecer a experiência como ponto focal para o desenho e a implementação das capacidades de negócio. Nessa visão, cada interação de negócio é avaliada se agrega valor para o cliente. Se não agregar, a única justificativa para que se mantenha é em cumprimento a requisitos regulatórios ou leis, pois do contrário deveria ser eliminada.

As pessoas estão cada vez mais sobrecarregadas de complexidade desnecessária e buscam uma forma fluída e simplificada de viver. Estão com pouca paciência para lidar com processos de compra complicados, faltas de estoques, entregas demoradas. Até mesmo para ouvir músicas estão impacientes – de acordo com o provedor de serviços musicais Spotify, mais da metade das canções é pulada em algum momento antes do seu fim natural.

Processos digitais habilitam processos ágeis para lidar com um ambiente de trabalho cada vez mais colaborativo e conectado e clientes cada vez mais exigentes e menos tolerantes. O avanço da inteligência artificial, machine learning e computação cognitiva caminham para tornar sem sentido processos estruturados. Cada instância de processo poderá ser criada em tempo de execução de modo customizado com base em regras de negócio e experiências bem-sucedidas em instâncias anteriores sem a necessidade de caminhos pré-estabelecidos.

Assim como a gestão de projetos avançou para projetos ágeis, agora é a vez da gestão de processos avançar para processos ágeis.

Silos organizacionais têm sido um problema para a implementação de processos digitais em organizações centradas em clientes. A solução tem sido incluir um barramento digital de orquestração e estabelecer uma forma fluída de operação com equipes interfuncionais, processos flexíveis, achatamento da estrutura e deslocamento do gerenciamento para quem realiza o trabalho. Gerentes evoluem seu perfil para se tornarem líderes e o gerenciamento passa a ser atribuição de todos. Embora requeira maior responsabilidade pelos resultados, essa estrutura pode evoluir para um formato em rede na qual as funções internas e externas interagem com base em regras de negócio em vez de processos. Os perfis das equipes se expandem para permitir autonomia e tomada de decisão o que torna o trabalho mais interessante e desafiador.

Não é mais o tamanho que importa, mas agilidade.

Bem-vindo à era dos processos ágeis.

José Davi Furlan, 25/04/2016

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E no Brasil será o mesmo? Não, será muito pior. Mesmo em um cenário de altas taxas de crescimento econômico quase metade das empresas no Brasil encerram suas atividades em três anos (48% segundo o IBGE). Até 2025 provavelmente 70% das empresas brasileiras atuais irão fechar as portas e a que você trabalha hoje poderá ser uma delas. Agora a notícia boa: novas e melhores empresas serão criadas em substituição às velhas. Não adianta lutar contra o fluxo de transformação, o melhor a fazer é seguir o fluxo e liderar.

Você pode estar pensando: “Isso é conversa fiada, nada disso vai acontecer”. Se estiver pensando assim, vai estar acometido do mal do “viés da normalidade”. Não é doença grave, não se preocupe. O viés da normalidade leva pessoas inteligentes e esclarecidas a subestimar a possibilidade de um desastre e suas consequências – é uma tendência do comportamento humano acreditar que algo que nunca aconteceu jamais acontecerá. Também faz com que as pessoas sejam incapazes de lidar com o desastre quando ocorre. Durante o furacão Katrina mesmo sabendo que o sistema de barragens não resistiria às águas, milhares de pessoas permaneceram em casa em rota das ondas do mar. Como nunca haviam visto situação assim tão ruim, muitas simplesmente não acreditaram que poderia acontecer. Resultado: 2.000 mortos.

Você dirá então, “imagine, estamos vivendo apenas uma crise e logo as coisas voltarão ao normal”. Desculpe falar a verdade, mas é preciso um choque de realidade. As coisas não vão voltar ao normal, não existirá um novo normal. Existirá um novo modelo de civilização. A crise é isso, o fim de um modelo e o nascimento de um novo. Eu sei que você não acredita nessas bobagens ditas na mídia ou pelo governo, afinal até eles estão quebrando, mas se acreditar eu digo: pare enquanto é tempo para preservar sua sanidade. E tudo isso não ocorre apenas pelo avanço tecnológico, mas pelo surgimento de uma nova mentalidade. O modelo tradicional de emprego e renda caminha lentamente para o fim. Fim também da ideia de consumismo e materialismo como caminho para felicidade. Fim do crescimento infinito em um mundo finito. Fim do uso de combustíveis fósseis (puxa, mais uma má notícia para a Petrobras). A economia se desloca do tangível para o intangível, da posse para o uso, do poder centralizado para o poder em rede, do empregado para o microempreendedor individual, da padronização para a diversificação, da massificação para a customização…. Vou parar por aqui porque as mudanças são tantas que não caberiam neste post. Fica para o próximo…

José Davi Furlan, 26/01/2016

Redigida por Jose Davi Furlan

Isso tudo é coisa de empresa do século XIX e XX.

Bom, ouvi essas idiotices, calei minha boca e fiquei pensando:

Seria um alemão dizendo isso, um japonês, um americano, um suíço?
Não, era um brasileiro – e que vive no Brasil!

Foi nesse momento que perdi a paciência e me afastei.

Se você vive no Brasil, sabe muito bem que vivemos um quase que completo caos organizacional/operacional.
Nossas organizações estão muito longe de um estado mediano de maturidade. Todos os dias encontramos problemas comuns aos iniciantes e desorganizados.

Nossa saúde pública e privada vai de mal a pior, nossa educação idem, a segurança pública nem precisa comentar, a telefonia – uma vergonha, transporte e logística – um inferno.

Encontro milhares de profissionais por ano e ouço de cada um deles sempre a mesma coisa:

“Na minha empresa, precisamos melhorar muito. Não conhecemos nossos processos, nossa gestão é quase empírica, nossas metas sempre ousadas e nossos gestores são ignorantes no tema Gestão Por Processos.”

São profissionais que atuam em organizações de todos os portes. Essas declarações não são feitas por amadores.

Aí, te peço; pare e pense um pouquinho comigo.

Você acha, realmente, que falar de melhoria de processos, redução de custos, aumento de produtividade, gestão horizontal, foco do cliente, que essas coisas são perda de tempo. Que se não formos disruptivos e dermos saltos para o futuro seremos massacrados pela mudança?

Eu diria o seguinte:

O discurso é lindo, mas a realidade Brasileira é outra.

É como na propaganda de comida para bebês. A mãe olha para o filho e pensa em tudo o que ele pode vir a ser um dia, astronauta, cientista etc. Mas, no momento, o maior desafio daquela criança, ainda é aprender a comer…

Resolvi escrever esse e-mail para você, interessado e profissional de processos, para que você não esmoreça e não desista da luta.

É muito mais fácil se encantar com uma novidade, um “buzzword” fabricado para gerar negócios, do que se manter firme e continuar lutando para alcançar pequenos, mas extremamente relevantes, avanços nas organizações brasileiras.

Eu conheço, pessoalmente, a maior parte da lista de e-mail. Conheço a luta que cada um trava em seu dia a dia para convencer os colegas sobre a importância de entender e gerenciar processos.

Nesse 2016, aproveite para mostrar o valor que BPM pode trazer para as organizações. Vamos utilizar o conhecimento da Gestão Por Processos para ajudar nossas organizações a perdurar e atravessar mais esse momento turbulento.

Quando o modismo “disruptivo” for capaz de mostrar “como” fazer as coisas, vamos ver o que ele tem para apresentar.

Por hora, vamos nós mesmos fazer o que precisa ser feito. Nós sabemos o que precisa ser feito e como fazer.
O resto é discurso e venda de futurologia.

O que falta em nosso povo é um pouco mais de consistência e perseverança.
Temos uma terrível tendência de abandonar as coisas quando encontramos dificuldades.
Vamos nos unir e mostrar que existe uma nova leva de brasileiros que pensa e age diferente.

Contem comigo. Contem com a rede de profissionais de BPM no Brasil.

Vamos em frente e um ótimo 2016 para todos nós!

Gart Capote

Redigida por

Gart Capote, CBPP