Portal BGNWEB

Você abasteceu a camada estratégica da sua organização com informações jamais recebidas. Você é praticamente um desbravador! Ok. Talvez não seja esse o melhor termo. Mas, vamos voltar ao cenário do pântano e da Quimera.

A areia movediça de retrabalhos começou a solidificar. Agora já é possível se apoiar na margem e começar a resgatar os recursos que lá viviam atolados. Está na hora de decidir como você e seus colegas irão passar pela Quimera.

Este é o resultado da certificação estratégica que aconteceu no passo anterior. Agora, a tomada de decisão sobre o que deve ser feito está diretamente ligada a sua verdadeira capacidade de realização.

Não iremos mais traçar uma estratégia de passar voando sobre a Quimera, já que não temos condições reais de voar.

Sem uma formal verificação estratégica da importância dos processos de negócio, os esforços de melhoria de processos podem se concentrar onde realmente não importa para a organização e para o Cliente. E pior ainda, a estratégia pode estar apoiada em processos que não permitem a sua realização, mas seus gestores acreditam no contrário… Acham que podem realmente passar voando pela Quimera.

Você se lembra do exemplo da “certificação de excelência interna”?

Este é o melhor exemplo de resultado quando não há certificação estratégica de importância dos processos e definição dos esforços organizacionais. Se a organização conhece seus objetivos de negócio, conhece os processos que ajudam ou não a sua consecução, já está na hora de descobrir a causa dos problemas que acabam impedindo a melhor realização de cada processo de negócio.

Para conseguir um resultado que permita e estimule a continuidade, é preciso escolher bem o alvo. Não adianta atacar a Quimera no seu psicológico. Ofendê-la não resolverá o problema e ainda desmotivará a equipe, pois a mesma não verá resultado nas ações. É mais efetivo encontrar seus pontos fracos físicos e descobrir o que precisa ser feito para atingir o ponto vital.

Já está na hora da organização definir quais são os processos que serão analisados, pois o resultado dessa análise é o que permitirá definir as novas estratégias.

Tenha muita atenção durante esta etapa. Não por acaso este é o quinto passo dentre os dez que completam nosso pequeno percurso para o Gerenciamento de Processos de Negócio. Estamos no meio do caminho.

Até agora sua organização já fez muitos esforços e evoluiu substancialmente, já descobriu os processos atuais, descreveu, definiu o sentido e preencheu a cadeia de valor com processos de negócio. Em resumo, a organização já sabe do que é feita.

Não seria esse o momento ideal para abastecer a camada estratégica com todas essas novas e importantíssimas informações?

Sim. Este é o momento de levar as informações sobre os processos de negócio identificados até agora e solicitar que a estratégia seja analisada, comparada ou revista. Este é o ponto onde a informação sobre “como as coisas realmente acontecem” encontra as pessoas que decidem “o que precisa acontecer”.

Tradicionalmente, as organizações, em sua grande maioria, têm suas definições estratégicas pouco ou nada alinhadas com a realidade operacional e gerencial da organização como um todo. Afinal, nunca antes alcançaram o nível desta quinta etapa.

Não pretendo descrever neste lúdico livro como deve acontecer este encontro entre os processos e as estratégias, mas preciso evidenciar a sua importância.

De nada adianta produzir toda a informação trabalhada até a quarta etapa da jornada se esta mesma informação não será utilizada para a tomada de decisão e uma melhor percepção sobre as capacidades gerais da organização. BPM cuida desde o alinhamento estratégico entre os processos e o negócio, até a sua execução operacional e o constante refinamento. É muito comum encontrar na gestão e direção das organizações o uso de ferramentas e métodos de alinhamento estratégico (Balanced Scorecard, Análise de SWOT etc.). Mas, sabendo o que sabe até agora, eu pergunto:

– Você não acha que as estratégias seriam mais bem elaboradas se tivessem a quantidade e qualidade da informação que podemos prover nesta quinta etapa? Acho que sei a sua resposta.

Escrito por Gart Capote, CBPP

Ótimo. Já temos uma visão de todos os processos atuais da organização, e mais ainda, sabemos o seu relacionamento direto com o atingimento de objetivos.

Agora está na hora de transformar a até então alegórica cadeia de valor em algo mais significativo em termos de gestão de processos. Vamos trabalhar neste passo o agrupamento dos processos nos três principais tipos de processos de negócio das organizações: os Processos Primários, Processos de Suporte e Processos de Gestão.

Antes, permita-me resgatar mais um trecho do meu livro “Guia para Formação de Analistas de Processos”, e trazer aqui uma breve definição teórica sobre os três tipos de processo de negócio.

Processos Primários

Relação direta com os Clientes.

Ultrapassam qualquer fronteira funcional corporativa e possuem como mais marcante característica, o contato direto com os Clientes.

Processos de Suporte

Colaboram com a realização dos processos primários.

Suas principais características são a ausência de relacionamento direto com os Clientes e o forte e evidente vínculo com a visão funcional tradicional.

Processos de Gestão

São processos estabelecidos formalmente e com o intuito de coordenar as atividades dos processos de suporte e dos processos primários. Devem buscar garantir que os processos por ele gerenciados atinjam suas metas operacionais, financeiras, regulatórias e legais.

Sendo assim, chegou o momento de olhar cada processo atual e descobrir onde ele está localizado.

Um processo que gera relatório de desempenho para a diretoria é um processo mais afeito à composição de um processo primário, ou de um processo de gestão?

O processo que colabora na comunicação direta com o Cliente faz parte da composição de um processo de suporte interfuncional, ou faz parte do processo primário da organização?

São perguntas que serão feitas para cada processo existente e as respostas darão origem ao primeiro mapa de processos da organização – já totalmente APAR e considerando as três categorias de processos de negócio (Primário, Suporte e Gestão).

Ora, se estamos falando de Gerenciamento de Processos de Negócio, é evidente que, antes de qualquer tentativa de gestão, precisamos primeiro descobrir quais os processos que compõem os três tipos de Processos de Negócio da organização.

Ficou claro agora?

Não adianta tentar partir para gestão, automação ou qualquer esforço de melhoria nos seus 80, 100, 200 ou 500 processos, se a organização não sabe exatamente a forma como cada processo colabora para o atingimento de seus objetivos de negócio. Realizando esta breve etapa, ficará bastante evidente que muitos processos estão replicados, já estão obsoletos, e até mesmo, que nem precisariam existir, pois outros realizam o mesmo trabalho. Acredite. Isso é muito mais comum do que pode parecer nesse momento.

Neste ponto a organização terá um maior conhecimento sobre a situação atual – questão essencial para permitir qualquer tipo de análise e diagnóstico.

Neste ponto a organização já terá uma visão abrangente de quantos processos atualmente possui, e ainda, saberá ao menos o objetivo de cada um destes processos. Agora é hora de ver para que lado cada processo está apontando. O processo está direcionado para o lado da realização dos objetivos do negócio, ou para o lado da realização de trabalhos totalmente isolados e criados sem a visão do todo?

Os processos atuais servem apenas para o “chefe” ou foram pensados na entrega para o Cliente?

Como já vimos antes, toda organização precisa entender e descrever claramente os objetivos do negócio. Somente com essa definição clara poderemos criar o que costumo chamar de “Agrupamento Por Afinidade de Relacionamento” – em direção ao objetivo do negócio.

De tanto falar sobre isso, uma colega acabou sugerindo que eu adotasse uma sigla, que seria APAR (Agrupamento Por Afinidade de Relacionamento). Ou seja, todos os processos precisam passar pelo APAR. Fique à vontade para usar o APAR.

Você se lembra dos 80, 100, 200 ou 500 processos descobertos?

Agora precisaremos fazer o APAR de cada um. Fazer isso é relativamente simples. Basta perguntar para cada processo:

– Qual o seu objetivo?

Se a resposta não estiver evidente, deixe este processo em um “estacionamento” temporário e continue a perguntar para todos os outros.

Não ter a resposta clara pode ser uma evidência de que estamos diante de processos replicados – mimetizados, desalinhados ou até mesmo de que o processo é pontual, com abrangência tão reduzida que, provavelmente, sua existência só faz sentido para o próprio gestor da área. Tipicamente, estes são processos operacionais pouco ou nada alinhados com os objetivos do negócio.

Sendo assim, ao descobrir o objetivo de cada processo, você está criando uma base de conhecimento que permitirá a realização do APAR, e consequentemente, você criará o conhecimento necessário para que sua organização – pela primeira vez – tenha uma visão completa de todos os processos que existem, mesmo que estes ainda sejam muitos em número e também pouco alinhados.

Fazendo o APAR, você deve encontrar situação parecida:

– Qual o objetivo deste processo?

– Esse processo tem um objetivo complementar a este outro?

– Estes dois processos, de acordo com seus objetivos, têm afinidades de relacionamento? Ou seja, colaboram para a realização de um objetivo maior? Sim? Então estes processos serão agrupados.

Esse foi apenas um passo. Perguntar para cada processo qual o seu objetivo e, com a resposta definida, descobrir o seu verdadeiro sentido em relação à realização dos objetivos do negócio.

Realizando esse passo, sua organização deverá ser capaz de olhar para o seu “portfólio” atual de processos e começar a vislumbrar qual a colaboração de cada um para a entrega de seus produtos ou serviços. Parabéns pela conquista! A Quimera perdeu muita força.

Historicamente, na maior parte das vezes que estou envolvido nessa etapa com os Clientes, vejo uma reação bastante curiosa. É um misto de surpresa e negação. Surpresa, pois pela primeira vez a organização enxerga todos os seus processos de forma clara e orientada aos objetivos de negócio. Negação, pois poucos ficam confortáveis em assumir que realmente não sabiam de tudo aquilo… O ser humano é realmente muito interessante.

Escrito por Gart Capote, CBPP

Muito bem. Agora já temos ao menos os nomes de todos os processos que a organização tenta cuidar em seu dia a dia. Mas, como sabemos – isso não basta.

O próximo passo da organização é promover um detalhamento mínimo de todos os processos atuais. Sim. Todos!

– Mas, Gart, já que iremos mudar os processos, isso não seria perda de tempo?

Você acha que investir em conhecimento é perda de tempo? Sei que não acha, afinal, se você acreditasse realmente nisso, não estaria lendo este livro. Então, meu caro, por que é que investir no conhecimento dos processos atuais da organização pode ser um desperdício?

Sem o conhecimento sobre a realidade atual dos processos, qualquer proposta de melhoria pode ser um erro e ainda piorar o cenário atual da sua organização. Não subestime esse ponto.

Portanto, querido leitor , descrever os processos em sua situação atual é um passo mais que importante para a nossa caminhada para fora do pântano do desconhecido. Esta etapa é que vai permitir a análise dos processos. Sem fazer uma análise dos processos, posso dizer sem medo de errar: Tudo estará igualmente certo ou errado.

Para descrever os processos a organização precisará de pessoas capacitadas, e de preferência, que tenham alguma prática em BPMN. Isso facilitará muito a continuidade das iniciativas e permitirá um refinamento evolutivo das descrições dos processos.

Neste ponto o mais importante é descrever os processos de forma simples e objetiva, tanto na forma de diagramas com BPMN, quanto na descrição textual complementar sobre os principais recursos envolvidos na sua realização.

Existem diversas técnicas para realizar a descrição de processos, mas vou manter o tom o menos tecnocrata possível neste livro e dizer que, até mesmo uma descrição textual sobre os principais passos do processo e o que ele pretende entregar pode servir para permitir o nosso caminhar, e nos habilitará ao próximo passo desta jornada.

Vale a dica de sempre nomear os processos com um verbo no infinitivo para denotar a ação que o processo realiza na intenção de entregar o produto ou serviço. Evite também longas declarações após o verbo.

Seja o mais objetivo e evidente possível – nunca utilize gerúndio. Não transforme o nome das atividades em verdadeiros testamentos, e pior ainda, com dois verbos. Usar dois verbos, normalmente, é igual a definir duas atividades/processos.

Escrito por Gart Capote, CBPP