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André Luiz Moreno Rabelo

Artigo de André Rabelo, publicado em 21 de outubro de 2014

Mudanças relacionadas às novas tecnologias e ao aumento da concorrência e da dinâmica da economia conduzem as organizações a mudanças rápidas e significativas a fim de melhorar suas operações.

A procura por solução sustentável exige que as organizações busquem no mercado soluções criativas e inovadoras que tendem a ver, não somente pelo seu próprio ponto de vista, mas também pelo ponto de vista do cliente a disponibilização rápida de produtos e serviços.

Pensando nestas mudanças a Memora Processos Inovadores dispõe em seu portfólio de produtos a Implantação do Escritório de Processos que visa ajudar a Organização a se organizar e conhecer seus processos de forma estruturada.

Mais afinal o que é um Escritório de Processos?

Escritório de Processos é a estrutura ( criação de papéis e competências) necessária para que todas as ações em gestão de processos da Organização sejam executadas de forma alinhada com as diretrizes estratégicas do negócio versus ambiente operacional, fomentando a cultura de Gestão de/por processos mantendo padrões e métodos e articulando com as áreas de Gestão da Organização (Planejamento Estratégico, Projetos, Riscos, Pessoas e Tecnologia da Informação) iniciativas que possam promover cada vez mais essa cultura alinhada com as reais necessidades de crescimento da empresa.

Alguns benefícios podem ser destacados com a implantação, a padronização dos procedimentos, melhor distribuição dos recursos humanos, possibilidade acompanhar a execução dos processos, proposição de melhorias, identificação de gargalos, diminuição de retrabalhos e redundâncias, oportunidade de refletir se os processos executados estão realmente atendendo as necessidades dos clientes, Organização e alinhados a estratégia, entre outros.

Visando atender de forma satisfatórias os anseios dos clientes e minimizar os riscos, a Memora disponibiliza um modelo de operação, expertise profissional e técnica contendo as principais entregas para implantação do Escritório de Processos:
• Modelo de Governça (Arquitetura dos Processos);
• Operacionalização do Escritório de Processos (padronização e metodologia, artefatos);
• Transferência de conhecimento.

E ai, o que achou da idéia? Vamos refletir?

Tags: BPM, Escritório de Processos, Implantação, Implantação de Escritório de Processo, Processos

Bruno Palvarini: Fui consultor e, depois, gerente de um escritório central de projetos e processos, no período de 1999 a 2007. Uma das principais características que aquela unidade apresentava era sua orientação à melhoria dos resultados de nossa organização – o próprio nome do escritório ia além dos métodos, técnicas e instrumentos que usávamos: Gerência Nacional de Soluções Empresariais.

Hoje vou comentar um pouco da evolução que experimentamos nos quase oito anos em que atuei naquela unidade.

Em 1999, com a introdução de um novo modelo de gestão voltado a resultados, a abordagem de processos era uma necessidade imperativa em nossa organização. Assim, foi formado um time de 30 consultores internos especializados no tema “gestão de processos”, com o objetivo de trabalhar em projetos estratégicos, com atuação conjunta com especialistas das áreas negociais. Explico melhor:

* o escritório fazia parte da estrutura da Presidência da instituição;

* seus consultores eram formados em métodos de gestão de processos, participando dos projetos com tais habilidades e extraindo dos especialistas das unidades negociais as informações relacionadas ao assunto em questão;

* o escritório detinha as licenças de aplicativo de modelagem e simulação de processos, no qual eram registrados os históricos dos projetos realizados;

* o método de melhoria usado nos projetos era composto de etapas de registro da situação atual / apontamento de disfunções / registro da situação otimizada / planejamento da implantação das melhorias / implementação do novo processo.

Com o passar do tempo, o modelo começou a dar tão certo (reconhecimento da linguagem de processos como um auxílio à gestão, novas demandas estratégicas, solicitações de apoio constante do escritório) que… corríamos o risco de ser um gargalo empresarial – e não um centro de soluções.

Foi aí que introduzimos algumas alterações fundamentais no posicionamento e na operação de nossa unidade:

* adquirimos uma ferramenta corporativa de modelagem / simulação / emulação de processos, liberando o acesso a todas as unidades internas e funcionários (não éramos mais o gargalo instrumental);

* os consultores passaram a assumir um papel de instrutores no uso das ferramentas e métodos, tendo mais tempo livre para demandas altamente estratégicas e podendo mobilizar um número bem maior de iniciativas de transformação;

* nosso método de gestão de processos foi também atualizado, incluindo requisitos fundamentais à gestão (como, por exemplo, a representação explícita dos resultados a serem alcançados e a inversão do sentido de construção dos modelos – partindo dos valores finais a serem gerados), a adoção de uma rotina mais simples (registro do modelo que se deseja gerir hoje, em vez dos dois estados do método anterior – o AS-IS e o TO-BE) e a orientação positiva (às soluções ao invés de aos problemas).

Com tais adequações, alguns efeitos indesejados passavam, então, a poder ser combatidos:

– os tempos e custos de projetos eram reduzidos;

– havia a possibilidade de realização de diversos projetos simultâneos, sem a restrição das licenças do aplicativo ou de disponibilidade de consultores;

– todas as pessoas participantes dos processos podiam dar sua contribuição, aumentando a conformidade com a realidade e o comprometimento com os resultados;

– desde o primeiro momento de um projeto seus resultados finais tornavam-se explícitos e qualificados, permitindo o exercício de uma boa gestão – independente dos modelos estarem completamente construídos;

– o novo método permitia uma visão muito mais detalhada da realidade observada, aprimorando a tomada de decisão.

Resumo da ópera: não há uma receita definitiva para o estilo que seu escritório de processos pode assumir – é fundamental observar o que sua organização espera dele e, principalmente, estar atento às mudanças que o contexto requerer no dia-a-dia.

Até a próxima !

Tags: Escritório de Processos, Escritório de Soluções, Processos

Momentos da verdade

Publicada por:

Jose Davi Furlan

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Tags: Jose Davi Furlan

Bill Gates sobre automatização: “A primeira regra de qualquer tecnologia usada num negócio é que a automatização aplicada a uma operação eficiente aumentará à eficiência. A segunda é que a automatização aplicada a uma operação ineficiente aumentará à ineficiência.”.

Muitas unidades de TI e TIC estão tão focadas em suas competências de tal forma que não veem nada além de suas rotinas para manter as tecnologias funcionais sem um olhar crítico sobre o negócio.
Quando recebem solicitações das áreas de negócio, fazem planos de automatização, muitas vezes de partes importantes da organização, sem avaliar se realmente elas devem ser automatizadas da forma que estão no momento. Um batalhão de “analistas de requisito” ou “designs de processos” (enviados apenas para “desenhar” o processo sem pensar em melhorias significativas), são enviados para simplesmente registrar a situação atual do negócio, sem uma análise critica do mesmo.
O resultado disto é o desenvolvimento de sistemas que não atendem ao negócio e quando atendem, simplesmente tornam o processo de negócio, que já era ineficiente, um pouco mais ágil. Estes sistemas tendem a sofrer manutenções e evoluções constantes, gastando uma elevada quantidade de recursos para sua sustentação. Isto onera significativamente as áreas de TI e TIC e não traz os resultados esperados, frustrando as expectativas de toda a organização.
Uma boa solução para evitar este cenário é a implementação de um “Escritório de Processos” com profissionais especializados em abordagens, conceitos, métodos, técnicas e ferramentas de gerenciamento de processos, para atuarem como consultores internos em iniciativas de transformação de processos de negócio. Estes devem prover consistência na disponibilização de normas, regras e políticas que irão nortear o gerenciamento dos processos, e os processos de mudança da organização. Além disso, devem possuir grande habilidade e entendimento m documentações e padrões de desempenho.
Também devem criar modelos de situação atual (“AS IS”), mas também realizar análise e avaliação de processos, sugerir melhorias de processos e alternativas de desenho, realizando recomendações de transformação. Suas conclusões fornecem ideias para integração, desenho e estruturação de processo.
O designer de processos, pode assumir o papel de desenhista e consultor de processos, para transformar os processos de negócio, desde que possuam habilidades analíticas e criatividade. É necessário que possuam a perspectiva de negócio e a perspectiva de tecnologia para integrar esses dois mundos, e não apenas construir pontes entre eles.

Tags: Automação, Automatização, Processos, TI

por Joel Solon Farias de Azevedo, PMP, CBPP

As dez causas mais comuns de fracasso em projetos

Projeto é uma intervenção na realidade para melhorá-la, realizado por pessoas e com objetivos e recursos específicos num determinado tempo. Simples, não?

De jeito nenhum. Aparentemente sim, mas o gerenciamento de projetos esconde diversas armadilhas para os mais novos, menos experientes ou mais afoitos.

Gestores de processos acostumados com a rotina e a previsibilidade podem se dar muito mal ao assumirem um projeto com deficiências na sua definição e no planejamento.

Agora, trazendo para a realidade do Brasil: de regra as organizações ainda subestimam ou não tem mesmo os processos destinados à gestão da mudança e da inovação. Exemplo? A maior parte das organizações já concorda que necessita de metodologia e documentos padronizados para o gerenciamento de projetos, mas não tem processo sistematizado de ponta a ponta do processo de mudança.

O processo de gestão da inovação tem diversas etapas anteriores à execução do projeto: processo de identificação de necessidades; processos de geração de ideias; processos de análise de viabilidade das ideias; processos de elaboração de propostas; processo de coleta de propostas; processo de premiação de propostas viáveis; processo de seleção de propostas viáveis com critérios alinhados ao negócio; processo de aprovação de projetos; processo de autorização de projetos.

Sabendo do efeito da ausência dos processos de gestão efetiva da inovação nas organizações, listamos abaixo as dez causas mais comuns de fracasso em projetos:

1. Escolha do projeto errado.

A pior coisa que pode acontecer. Peter Drucker dizia que não há nada pior do que fazer algo que jamais deveria ter sido feito. Simples, porque a organização deveria estar fazendo outra coisa para garantir a sua sustentabilidade e ficou perdendo e gastando dinheiro e tempo fora de foco.

2. Escolha do escopo inadequado ou insuficiente.

Processos fracos combinados com critérios idem resultam na escolha de propostas com escopo inadequado ou insuficiente para alcançar os resultados desejados.

3. Escolha do gerente errado.

Critérios falhos podem permitir a escolha de gerentes de projetos com base na experiência da gestão de processos ou com base no conhecimento técnico, em detrimento das habilidades de liderança e de negociação e comunicação. E o perfil muito técnico ou muito orientado à rotina costuma funcionar como uma barreira à visão de fora para dentro e à inovação.

4. Escolha das pessoas erradas.

Projeto exige perfis diferentes em momentos diferentes. Na fase de planejamento o requisito principal é a competência analítica, a capacidade de identificar e balancear requisitos, necessidades e resultados. Na fase de execução o requisito principal é gerenciar atividades, terceirizadas ou não. Projetos exigem competências muito específicas que normalmente não são atendidas pelas pessoas que trabalham na área afetada, e este conhecimento tem que ser buscado fora da área e fora da organização, de forma temporária.

5. Desperdício de oportunidades.

Gerente e equipe de projetos sem visão ampla do negócio e do mercado da organização desperdiçam oportunidades simplesmente por não as enxergarem ou por terem muita pressa na execução do que foi planejado. O ambiente muda muito rapidamente e de uma semana para outra talvez tenhamos que mudar tudo em um projeto, visando adequá-lo a uma nova necessidade identificada ou mesmo aproveitar uma janela de oportunidade que se abriu.

6. Negligência de riscos negativos reais.

Ideias vagas ou propostas não viáveis aprovadas como projetos sem estudo de caso, tudo isto potencializa ao máximo os riscos negativos e expõe a organização a riscos desnecessários.  Ao contrário, projetos viáveis têm diversas formas de serem executados com contingência para alcance dos resultados.

7. Descumprimento de padrões mínimos.

Hoje em dia todo produto ou serviço tem padrões mínimos requeridos pelo seu público, pelo menos aqueles básicos de tempo de entrega, custo razoável, funcionalidade. Projetos mal planejados normalmente têm sérios problemas na execução e cumprimento de padrões, às vezes nem documentados no planejamento.  E o cliente descobre da pior maneira possível que não vai receber nem o mínimo, o piso, justamente na hora que deveria receber.

8. Interesses não atendidos.

Processos falhos de identificação de expectativas e coleta de requisitos associados com negligência nos processos de comunicação com as partes interessadas o tempo todo resultam em interesses não atendidos no todo ou em parte, por parte de patrocinadores ou não. Isto traz um sentimento de frustração muito grande para ambos os lados, de quem fez errado, na maior parte das vezes até de boa fé, e de quem aguardava pelo resultado, que não vai acontecer.

9. Atraso nas entregas dos resultados.

Somente resultados e atendimento de necessidades, gostos e desejos justificam a execução de um projeto. E infelizmente muita gente ainda confunde meio com fim.  Exemplo? A caravela que foi construída para a festa de 500 anos do descobrimento do Brasil, mas que foi entregue com quatro meses de atraso. Bem depois da festa.

1. Acréscimo desnecessário de custos.

É o que chamamos de custo da não qualidade. Sempre que falhamos na análise ou na decisão ou ela é intempestiva, automaticamente estamos atrasando a solução e acrescendo custos e atrasando receitas.

É a máxima de que sempre, mas sempre mesmo, é melhor prevenir do que remediar. Gerir é tomar decisão o tempo todo e na hora certa. E talvez não exista pior decisão do que a não decisão, ou a decisão postergada, procrastinada, deixada para depois, um hábito brasileiro. Só que este comportamento em projetos pode ser fatal.

Joel Solon Farias de Azevedo é Sócio-diretor da eADPro Desenvolvimento Gerencial e da ProValore Consultoria de Gestão

Fonte: http://www.canaldaestrategia.com.br/?p=4702

Tags: Processos, Projetos