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Estamos todos diante da Quimera. O grupo já conhece seus pontos fracos. A liderança definiu qual será a sequência de ataque. Chegou a hora da verdade. Aqui descobriremos se seguiremos viagem, momentaneamente vitoriosos, ou se todo o esforço anterior foi em vão, e diante do primeiro grande desafio, padecemos sem cumprir nossa missão…

É verdade. Este é o ponto onde não há retorno. Se a organização não continuar em frente – e não der este importante passo, apenas desperdiçará recursos e energia.

Caso seja decidido não tornar real o novo processo, todo o esforço de análise e proposição de melhoria estará comprometido.

Não imediatamente, mas em muito pouco tempo, pois o processo continuará sua dinâmica de mutação, e essa mesma dinâmica fará com que os resultados dantes alcançados não tenham mais tanto vínculo com a situação da organização.

Este é o principal risco de não se tornar em realidade o que já foi projetado e aprovado. Isso precisa acontecer com agilidade. O mercado e a organização mudam o tempo todo, e nem sempre as mudanças são documentadas e analisadas. Portanto, se fizemos uma análise da situação atual (As Is), entendemos os problemas, e ainda criamos a solução (To Be), o próximo passo precisa ser sua realização – Fazer Acontecer!

A operacionalização de novos processos não é uma coisa trivial, pois depende de dois elementos complicadores.

1- Pessoas

2- Tecnologias

Pessoas

Se a organização negligenciar a necessidade de envolvimento das pessoas neste processo de mudança, fatalmente incorrerá na criação de resistência e animosidade. É essencial envolver e capacitar os colaboradores para que o processo se torne uma realidade operacional diária. Caso contrário, teremos mais um procedimento armazenado e não realizado.

Tecnologias

Igualmente importante, e invariavelmente exigente, a tecnologia necessária para a mudança projetada precisa ser muito bem definida.

Não é nada incomum encontrar organizações que fizeram quase tudo certo, mas na hora de implantar o novo processo contendo as mudanças tecnológicas projetadas, ficam “patinando” em constantes falhas sistêmicas, novas necessidades tecnológicas de infraestrutura e investimento etc.

Nem sempre é necessário fazer grandes mudanças tecnológicas. Na realidade, boa parte da tecnologia já está disponível na organização, bastando apenas um trabalho de recomposição ou reuso das soluções.

Como pode imaginar, Pessoas e Tecnologias não são temas simples e que podem ser definidos em um pequeno punhado de páginas. Conforme o objetivo deste livro, o mais importante para o leitor nesse décimo passo, é ter certeza de que não deve negligenciar ou subestimar estes dois elementos – Pessoas e Tecnologias.

De nada serve para a organização ter um monte de diagramas retratando os novos e “melhorados” processos. Para a organização, estas melhorias somente terão utilidade quando forem efetivamente praticadas, monitoradas e gerenciadas. Esse é o maior desafio.

Fica a dica:

Quando for pensar no décimo passo, ou melhor, quando a iniciativa estiver chegando ao momento de fazer acontecer o que foi projetado e aprovado como melhoria de processo, lembre-se de alguns fatores decisivos para a sua realização:

– Vontade Política – Patrocínio

– Comunicação Organizacional – Envolvimento das pessoas

– Planejamento Responsável – Gestão do projeto de implantação

– Acompanhamento do andamento – Medição e Feedback

– Entrega – Disposição para correr riscos

Respeitando esses fatores, teremos nossas chances de sucesso consideravelmente aumentadas, no entanto, o inverso é igualmente verdadeiro.

Finalizando.

Se você seguir os 10 passos descritos, e obviamente contando com ajuda profissional capacitada em BPM, sua organização finalmente sairá do gerenciamento reativo e funcional que hoje ainda é a realidade vigente no mercado, e começará a vivenciar os benefícios do Gerenciamento de Processos de Negócio (interfuncionais) alinhados e orientados na direção da realização dos objetivos estratégicos.

Antes de encerrar este bloco dos primeiros passos, preciso responder a uma pergunta que também ouço com muita frequência.

A pergunta é:

– Por quanto tempo podemos ficar sem “fazer” BPM em nossa organização?

A resposta é igualmente rápida e simples.

Eu sempre digo:

– Até quando o Cliente permitir!

Quando os seus produtos e serviços deixarem de agradar, ou não tiverem a mesma atratividade, eficiência e eficácia para os seus Clientes, talvez seja esse o momento do ponto de inflexão para sua organização. Neste ponto de inflexão, estar ou não buscando o Gerenciamento de Processos de Negócio, e conhecer o progresso da organização na jornada, fará toda a diferença entre o sucesso e a mera sobrevivência.

O grupo já estava bastante combalido, mas após muito esforço e dedicação, conseguimos resgatar os que ainda permaneciam atolados na areia movediça. Aproveitando que a espessa neblina que encobria todo o pântano se dissipou, nos aproximamos do nosso alvo e analisamos com cuidado sua exótica compleição física. Acabamos de tomar conhecimento dos pontos fracos da temível Quimera. Agora precisamos definir as armas e a forma como atacaremos a besta que nos impede de progredir no caminho adiante. Este é o cenário no qual nos encontramos. Está na hora de criar a mudança.

Retornando para a nossa realidade organizacional, estamos no passo conhecido como Desenho de Processos, ou processo “To Be” – que nada mais é que o momento de, com base no resultado da análise, definir cuidadosamente como o processo deverá ser realizado. Quais serão as atividades, os participantes, as regras, os caminhos, suas dependências, a tecnologia envolvida e tudo o mais que fizer parte da nova realidade do processo.

Neste ponto ainda estamos trabalhando e avaliando as possibilidades. Devemos usar esta etapa para elaborar as mudanças necessárias ao processo para que ele alcance os objetivos estabelecidos seguindo os princípios de eliminação de desperdícios, eliminação de defeitos e entrega de valor para os Clientes.

Na etapa de propor o tratamento para as doenças dos processos, devemos sempre buscar a aprovação estratégica e respeitar alguns importantes princípios:

• Eficiência estruturada entre processos

Não criar a excelência isolada – ou funcional. É preciso sempre projetar a melhoria entendendo o impacto e a relação entre processos.

• Melhor interação com Clientes

Sempre buscar melhorias que eliminem a necessidade de contato desnecessário dos Clientes. Eliminar contatos derivados de problemas. O Cliente só deve contatar a organização para aquisição de novos produtos ou serviços. Outros tipos de contato são, normalmente, para tratamento de problemas derivados de processos ruins.

• A qualidade nasce com o início do processo

Não devemos projetar melhorias que demandam retorno a passos anteriores, verificações de erros, muitos níveis de validação e anomalias do tipo. Cada atividade do processo, desde o seu evento inicial, deve ser criada com a preocupação de que a mesma seja “perfeita”. Sabemos que a perfeição não é uma realidade, mas sua busca é o cerne de toda melhoria.

Para finalizar este passo, gostaria de trazer uma citação do “Guia para Formação de Analistas de Processos”:

Não vamos desenvolver ótimas soluções para controle de reclamações de Clientes. Vamos analisar e entender o processo como é (As Is), para depois eliminar os verdadeiros problemas no novo processo (To Be).

Um dos objetivos mais importantes da realização da análise e desenho de processos (As Is e To Be) é permitir a coordenação efetiva (orquestração) do seu funcionamento, e não necessariamente trocar ou adicionar tecnologias.

O processo mais importante é o que entrega a melhor experiência para os Clientes.

Todos os outros processos precisam ajudar a viabilizar essa entrega.

De que adianta descobrir a causa origem de um problema no processo, se quem realmente precisa saber não for igualmente envolvido?

É igual àquela antiga piada:

O que você faria se estivesse em uma ilha deserta com aquela linda e cobiçada celebridade? Ora, eu contaria para todo mundo!

De nada adianta alcançar essa informação se ela encerra sua projeção em si mesma. É muito importante dar retorno sobre o resultado alcançado durante a análise dos processos. Não apenas informar os seus problemas mais evidentes, mas principalmente, levar um diagnóstico estruturado e com informações cruciais para a tomada de decisão.

Que informação seria essa?

Depende – Eu poderia dizer, mas ao menos, devemos aprovar e divulgar para os gestores e patrocinadores da iniciativa:

– As atividades que consomem mais recursos

– Os recursos mais utilizados nos processos

– O tempo total dos processos (desde o início até o fim)

– A capacidade efetiva de entrega de cada processo

– A ligação entre os resultados de cada processo

Nos treinamentos que ministro para a formação de analistas de processos eu sempre percebo muita resistência dos alunos em tratar de temas como: tempo total do processo, custo do processo, maiores gargalos evidenciados, habilitadores tecnológicos e, principalmente, como apresentar estes resultados.

Devido a essa grande resistência e dificuldade, todo o treinamento é baseado na entrega e divulgação de resultados dos trabalhos (tanto para os processos atuais, quanto para as melhorias propostas). Afinal, de que adianta “garimpar” toda essa informação e não saber apresentá-la? O recado desta etapa é:

Prepare um material “contundente” e que contenha o resultado do trabalho de análise. Leve informação conclusiva, não repita em detalhes como foi que se chegou aos resultados.

O fórum para divulgação do diagnóstico deve ser formado por tomadores de decisão – que normalmente não dispõem de muito tempo. Portanto, seja claro e conclusivo.

Neste ponto do caminho, a organização já possui uma visão única, mesmo que simplificada, de seus processos mais importantes na consecução – realização – da estratégia. Agora já é possível pontuar e definir quais são os processos de negócio com maior participação na criação de valor em direção ao objetivo do negócio – em direção à entrega do que o Cliente realmente valoriza.

Muito bem. Temos um mapa abrangente que é composto por três grupos de processos que formam os processos de negócio – os processos primários, de gestão e de suporte.

Agora é a hora de a organização definir quais destes processos, que já sofreram APAR, serão analisados em detalhes.

O ideal neste ponto é ter o patrocinador político da iniciativa e os gestores dos processos reunidos num mesmo fórum para definir os processos-alvo. Uma vez definidos seguindo a estratégia da organização, os gestores envolvidos precisarão garantir uma das partes mais delicadas desse tipo de iniciativa. Eles precisarão garantir “A Agenda” dos colaboradores.

Sim. Ter os colaboradores envolvidos no levantamento e diagnóstico dos processos é uma condição insubstituível, pois sem um número razoável de representantes dos processos, a iniciativa corre um grande risco de “pular” lacunas e “assumir” informações e situações sem a devida ratificação. Muito cuidado nesse ponto.

Considerando que os gestores dos processos por analisar garantem e permitem que seus colaboradores sejam entrevistados e os seus trabalhos diários analisados, neste passo será realizado o que é conhecido comumente como análise “As Is” – ou análise do processo como é. A fase de análise de processos é tão rica e complexa que foi o tema escolhido para ser abordado com a profundidade necessária no meu livro “Guia para Formação de Analistas de Processos”. Nele eu apresento os conhecimentos, as técnicas, as atividades e as ferramentas necessárias para a boa realização desta etapa. Seguindo o objetivo deste livro, neste ponto, basta ficar claro que a organização entrará em uma das fases mais sensíveis do ciclo de vida de BPM, e que a sua realização deve ser conduzida por profissional capacitado na disciplina. Este profissional é o Analista de Processos.

Devemos sempre procurar descobrir os tempos e recursos necessários para realização de cada atividade no processo, e mais ainda, devemos sempre buscar identificar os “pontos cinzentos” – pontos do processo onde as informações se perdem e os responsáveis não estão claramente definidos. Estes são pontos de troca de responsabilidade entre participantes dos processos. Estes são – invariavelmente, pontos de falha, acúmulo de trabalho, redução da capacidade do processo, e claro, pontos de grande risco – conhecidos também como “Handoffs”.

Você abasteceu a camada estratégica da sua organização com informações jamais recebidas. Você é praticamente um desbravador! Ok. Talvez não seja esse o melhor termo. Mas, vamos voltar ao cenário do pântano e da Quimera.

A areia movediça de retrabalhos começou a solidificar. Agora já é possível se apoiar na margem e começar a resgatar os recursos que lá viviam atolados. Está na hora de decidir como você e seus colegas irão passar pela Quimera.

Este é o resultado da certificação estratégica que aconteceu no passo anterior. Agora, a tomada de decisão sobre o que deve ser feito está diretamente ligada a sua verdadeira capacidade de realização.

Não iremos mais traçar uma estratégia de passar voando sobre a Quimera, já que não temos condições reais de voar.

Sem uma formal verificação estratégica da importância dos processos de negócio, os esforços de melhoria de processos podem se concentrar onde realmente não importa para a organização e para o Cliente. E pior ainda, a estratégia pode estar apoiada em processos que não permitem a sua realização, mas seus gestores acreditam no contrário… Acham que podem realmente passar voando pela Quimera.

Você se lembra do exemplo da “certificação de excelência interna”?

Este é o melhor exemplo de resultado quando não há certificação estratégica de importância dos processos e definição dos esforços organizacionais. Se a organização conhece seus objetivos de negócio, conhece os processos que ajudam ou não a sua consecução, já está na hora de descobrir a causa dos problemas que acabam impedindo a melhor realização de cada processo de negócio.

Para conseguir um resultado que permita e estimule a continuidade, é preciso escolher bem o alvo. Não adianta atacar a Quimera no seu psicológico. Ofendê-la não resolverá o problema e ainda desmotivará a equipe, pois a mesma não verá resultado nas ações. É mais efetivo encontrar seus pontos fracos físicos e descobrir o que precisa ser feito para atingir o ponto vital.

Já está na hora da organização definir quais são os processos que serão analisados, pois o resultado dessa análise é o que permitirá definir as novas estratégias.