O texto trata sobre como influenciar pessoas. Estas técnicas podem ser utilizadas nas moderações das reuniões de To Be para ajudar a equipe a chegar em um desenho de processo melhor.

Conhecimentos de biologia, psicologia e neurociência podem contribuir para um “modelo de influência”, com cinco ingredientes fundamentais: simplicidade, percepção do interesse alheio, incongruência, confiança e empatia. Curiosamente, os mais habilidosos nessa arte são os bebês e alguns animais.

Revista Scientific American – por Kevin Dutton

 Quem não gostaria de expor seu ponto de vista de forma clara e convencer as pessoas, de preferência sem recorrer a grandes embates? Mas para isso precisaríamos, em última instância, derrubar os mecanismos de vigilância do cérebro do outro para que pudéssemos apresentar nossa opinião sem ter de enfrentar tanta resistência. o problema é que , na prática, a maioria das tentativas de persuasão acaba girando em círculos: surgem argumentações longas e passionais que parecem ter tudo para funcionar – mas nem sempre é assim. É por isso que fiquei fascinado com algo que chamo de “superpersuasão”, um novíssimo tipo de influência que, em segundos, pode desarmar os sistemas de segurança cognitivos. os animais e os bebês recorrem naturalmente a esse recurso, mas a maior parte dos adultos parece ter dificuldade de explorá-lo. Com algumas exceções, é claro.

Minha jornada para entender a arte da persuasão começou há alguns anos, com a simples ideia de que alguns são melhores nisso do que outros. E, como acontece com qualquer outra aptidão, o talento é um espectro – uns têm mais, outros menos. Em uma ponta estão os que parecem dizer a “coisa errada”. Na outra, os “superpersuasivos”, que na maioria das vezes acertam. podemos chama-la de “persuasão bola na rede”.

Há casos, entretanto, em que – para incre­mentar habilidades pessoais – é possível recorrer à biologia, à psicologia e à neurociência, utilizando um modelo de influência constituído por cinco fatores que podem ser organizados habilmente no acrônimo SPICE: simplicidade, percepção dos interesses do outro, incongruência, confiança e empatia. Estudiosos separaram esses cinco aspectos para mostrar como cada um opera na construção da persuasão.

“Fácil de engolir, fácil de seguir” é uma das chaves para compreender a influência sobre o cérebro. Essa é uma das razões pelas quais os grandes oradores do mundo sempre usaram frases curtas, com três informações, como “Veni, vidi, vind“, de Júlio César. Esse esquema, com uma trinca de palavras, está entre os segredos da retóri­ca, inicialmente identificados pelos mais célebres oradores clássicos do mundo antigo: Cícero, Demóstenes e Sócrates (eles próprios formando um trio). A eficiência desse modelo está no fato de que uma terceira ideia não apenas confirma e completa um ponto, como também propõe uma conexão com as duas primeiras. Com mais de três a pessoa já se arrisca a ir longe demais. Menos que isso passa a ideia de um argumento acabado prematuramente. O ponto principal não poderia ser mais simples: quanto mais curta, direta e simples a mensagem – em tríade novamente-, mais atentos ficamos ao seu conteúdo.

Imagine se eu lhe entregasse uma receita de sushi – impressa nesta fonte (Times New Roman, corpo 12) – e lhe pedisse para estimar quanto tempo levaria para prepará-Ia. E depois pergun­tasse sobre sua disposição para isso.

Pergunta: você acredita que avaliaria o prato como mais fácil de preparar se ele fosse impresso nessa fonte (Brush, tamanho 12)? Ou o tipo de fonte faria pouca diferença em seu julgamento? Os psicólogos Hyunjin Song e Norbert Schwarz, da Universidade de Michigan em Ann Arbor, formularam exatamente essa questão para um grupo de estudantes universitários, em 2008. Eles descobriram que, quanto mais espalhafatosa a fonte, mais difícil os estudantes julgaram ser o preparo e menor a probabilidade de tentarem executá-Io. Mesmo a receita sendo exatamente a mesma nos dois casos, os voluntários do estudo caíram em uma armadilha cognitiva clássica: confundiram a facilidade com a qual receberam a informação com os recursos necessários para cumprir a tarefa.

• Perceber o outro

Em 2006, os psicólogos Joseph Nunes e Xavier Dreze, da Escola de Marketing Wharton, da Universidade da Pensilvânia, presentearam os clientes de um lava-rápido com dois tipos de cartões – que, quando preenchidos, davam ao beneficiário um serviço de cortesia. Nos dois casos, eram necessários oito selos (correspon­dendo a oito visitas) para fazer a oferta valer. Mas os cartões diferiam um do outro em um aspecto importante. Um tinha oito círculos em branco, enquanto no outro havia dez, com os dois pri­meiros já preenchidos.

Se você imagina que o modelo com os dois primeiros selos anunciando ostensivamente “grátis” se mostrou mais eficiente, acertou. Dos clientes que ganharam o cartão com dez círculos, 34% cumpriram os requisitos da promoção e voltaram ao local as oito vezes estipuladas, até que pudessem solicitar sua lavagem de carro gratuita. No outro grupo, apenas 19% dos clien­tes atingiram o objetivo. Embora a oferta fosse exatamente a mesma para ambas as equipes de participantes, os dois símbolos iniciais criaram uma ilusão poderosa: não apenas de ganhar algo por nada (o que seria um gesto de boa vontade da empresa, instigando a reciprocidade), mas também de compromisso do cliente. Recebendo os cartões que apenas aparentemente garantiam dois pontos de vantagem, os clientes pensavam: “Já percorri um quinto do caminho; acho que devo continuar”. Os que começaram “do zero” não tiveram essa “vantagem”.

O truque dos cartões se baseia na arte do en­quadramento: a apresentação da informação de modo que coloque mais ênfase nos resultados po­sitivos. Profissionais competentes de propaganda e marketing recorrem com frequência a esse recurso, assim como os políticos e os advogados nos tribunais. E, a bem da verdade, todos nós. Um dos principais trunfos de uma pessoa persuasiva é a habilidade de apresentar argu­mentos de forma que aparente estar de acordo com o interesse daquele a quem está tentando influenciar. Veja, por exemplo, a história do rei Luís XI da França, que acreditava em astrologia. Quando um cortesão predisse corretamente a morte de um membro de sua casa imperial, o rei
temeu ter um vidente tão poderoso em sua corte que poderia ser uma ameaça à sua autoridade. Ele convocou o homem, planejando atirá-Io de uma janela. Mas primeiro disse a ele seriamente: “Você diz ser capaz de interpretar as forças divinas e de saber o destino dos outros. Então me fale: o que o destino lhe reserva? E quanto tempo lhe resta de vida?”. O adivinho pensou cuidadosamente por um momento e depois sorriu: “Devo chegar ao meu fim apenas três dias antes de Vossa Majestade encontrar o seu”. Um perfeito exemplo apócrifo do uso da percepção do interesse do outro, no caso o monarca, para atingir um obje­tivo: salvar sua própria vida.

• Incongruência

Entre os aspectos que contribuem para influen­ciar uma pessoa o humor é o mais importante. Se alguém consegue fazê-Io rir enquanto tenta convencê-Io a mudar de ideia, há grande pro­babilidade de que saia vencedor. Não faz muito tempo, em Londres, passei por um morador de rua vendendo a edição de uma revista; o lucro deveria ser revertido para ajudar desabrigados. “Entrega grátis em até 3 metros!”, alardeava ele. Comprei uma revista no ato.

Mas por que o humor exerce ascendência tão forte? A resposta está em um de seus ingredien­tes essenciais, a incongruência, o contrassenso. As melhores piadas são as inesperadas e, por surpreenderem, superam nossas expectativas. Isso ocorre porque quando deparamos com o inesperado o cérebro tem uma reação retardada: leva uma fração de segundo para compreender o que se passa e justamente aí, quando ele “abre a guarda”, fica receptivo à sugestão.

A neurociência do contrassenso, que estuda o que acontece no cérebro nesses momentos de surpresa, é bem documentada. Registros únicos de células de macacos mostram que a amígdala, o centro de emoção do cérebro, é mais sensível a apresentações inesperadas que àquelas que aguardamos, tanto no que se refere a estímulos positivos quanto a negativos. Em seres humanos, gravações de eletroencefalografia intracranianas revelam aumento de ativação tanto na amígdala quanto na junção temporoparietal, estrutura responsável pela detecção de novidades e cap­tação de eventos incomuns. Essas descobertas confirmam que a incongruência não apenas chama nossa atenção (um ingrediente crucial de qualquer persuasão eficiente), como também arremessa uma porção de atordoamento entre nossas orelhas. Ela desabilita o funcionamento cognitivo e compromete, por um período breve porém crítico, nossa segurança neural.

Contudo, o contrassenso não está relacio­nado apenas à distração. Tem a ver também com o enquadramento – como demonstrou um estudo do psicólogo social David Strohmetz, da Universidade de Monmouth, em Nova Jersey, em 2002. Em um restaurante, Strohmetz separou os clientes em três grupos, de acordo com quantos bombons o garçom entregava junto com a conta. Para o primeiro foi entregue uma guloseima. Para o outro, duas. E para o terceiro-e é aí que a coisa fica interessante – inicialmente o funcionário deixava um doce e então ia embora. Pouco depois retornava e, como se tivesse mudado de ideia, acrescentava mais um. Assim, um grupo ganhou um bombom, e dois grupos receberam dois. Mas os que ganharam dois foram premiados de forma distinta.

Surgiu então uma questão: será que o número de doces e a maneira como foram distribuídos têm alguma relação com o tamanho da gorjeta? Pode ter certeza que sim. Comparados com os do grupo-controle formado por pessoas que não foram contempladas com brinde algum, aqueles que receberam um doce deram gorjetas com aumento de, em média, 3,3% no valor. Da mesma forma, os que ganharam dois doces aumentaram suas gorjetas, mas em 14,1%. No entanto, o maior aumento partiu dos que primeiro receberam uma guloseima e outra em seguida, com 23% a mais que os que não ganharam nada. Essa mudança inesperada de atitude modificou completamente a situação, desencadeando uma maneira totalmente nova de percepção da interação. Os clientes contaram mais tarde que pensaram: “Ele está nos oferecendo tratamento preferencial, vamos retribuir”.

• Confiança

Mesmo que nem sempre bem direcionado, o sentimento de confiança costuma ser conta­giante. Trata-se de uma condição privilegiada, embora algumas vezes precária, que depende da realidade que se transmite subliminarmente de uma pessoa por formas sutis de linguagem, crença e aparência. É por isso que pessoas mal-intencionadas abusam desse artifício para convencer suas vítimas. Da mesma forma, multinacionais como McDonald’s e Nike exi­bem propagandas que declaram “I ‘m loving it” (Amo tudo isso) e “Just do it” (Apenas faça), em oposição às frases de pessoas que, em um mundo que convida à ação e à aceitação sem reflexão do que é apresentado, se permitem dizer “Estou pensando nisso” ou “Não gosto disso”. Na prática, porém, o que nos fisga, em geral, é a assertividade. Ou seja: para influenciar alguém é preciso transmitir confiança.

E há um fato curioso: em geral, as pessoas gostam de acreditar em algo ou alguém, sentindo­-se assim confortáveis e amparadas. A fé humana no poder divino, presente em todas as culturas, é um exemplo disso. E pode ser demonstrada em la­boratório. Em 2008, Hilke Plassmann, professora de marketing Institut Européen d’Administration des Affaires (Insead), em Fontainebleau, próximo a Paris, sorrateiramente trocou as etiquetas de preços de garrafas de vinhos cabernet sauvignon. Algumas ficaram com preços na base de US$ 10 e outras, US$ 90.

A proposta era saber se a diferença de preço se refletiria na percepção do sabor. A pesquisado­ra descobriu que sim. Voluntários consideraram as bebidas caras mais saborosas que as de preço mais baixo – embora ambos os vinhos fossem exatamente o mesmo -, fato, porém, desconhe­cido por eles. Durante ressonância magnética funcional, à qual os participantes do estudo foram submetidos em seguida, Hilke constatou que essa simples ilusão mental provocou re­percussões anatômicas nas atividades neurais em áreas profundas do cérebro. Não somente o vinho “mais barato” teve gosto ordinário, como também o “caro” foi mais bem avaliado; a bebida de suposta melhor qualidade causou aumento da ativação de uma parte do cérebro que responde pelas experiências prazerosas, o córtex orbitofrontal médio.

Resultados semelhantes já haviam sido obtidos anteriormente. Em 2001, o psicólogo cognitivo Frédéric Brochet, na ocasião membro da Unidade de Pesquisa e Ensino de Enologia da Universidade de Bordeaux, na França, usou um vinho bordeaux mediano e o repartiu em duas garrafas distintas. Uma foi rotulada como um esplêndido grand cru e a outra como um vinho de mesa. Experts em vinho não suspeitaram de absolutamente nada. Apesar do fato de que, assim como no estudo de Hilke, eles na verdade estavam servindo o mesmo vinho, os peritos avaliaram as duas garrafas de maneiras comple­tamente diferentes. O grand crufoi descrito como “agradável, amadeirado, encorpado, balanceado e redondo”, ao passo que o vinho de mesa foi avaliado como “fraco, curto, leve, monótono e deficiente”. Conclusão? A confiança é como um túnel de atalho para a verdade. Em situações ambíguas, dinâmicas ou fluidas parece indicar o caminho certo a ser seguido.

• O poder da empatia

Em 1941, o sargento James Allen Ward foi premia­do com a Cruz da Vitória do Reino Unido por ter escalado a asa do seu bombardeiro Wellington, quando voava a quase 4 mil metros acima do mar do Norte, apagando o incêndio no motor de estibordo. Na ocasião, ele estava preso apenas por uma corda amarrada ao redor da cintura. Al­gum tempo depois, Winston Churchill convocou o tímido, porém ousado, neozelandês a compa­recer à sua residência oficial, no número 10 da rua Downing, para parabenizá-Io pela proeza. Os primeiros momentos foram constrangedores. O destemido e audacioso homem do ar ficou mudo na presença do primeiro-ministro, incapaz de responder até à mais simples das perguntas feitas a ele. Churchill tentou então algo diferente: “Você deve se sentir muito humilde e constran­gido diante de mim”, comentou. “Sim senhor, é verdade”, respondeu Ward. “Então você pode imaginar como me sinto humilde e estranho diante de você”, disse Churchill. E a partir daí começaram a conversar.

A empatia: o estadista percebeu o descon­forto do visitante e usou isso para que o rapaz percebesse o seu, mostrando-se desarmado e convincente. Na verdade, ele recorreu a uma máxima: uma postura calorosa e empática frequentemente convence as pessoas das melhores intenções do interlocutor e as apro­xima dele.

Já foi demonstrado que a empatia é funda­mental, por exemplo, na relação médico-pacien­te, na qual os profissionais da saúde precisam convencer os doentes de que se preocupam com eles. Essa tática não só auxilia a adesão ao tratamento, como também a recuperação, além de proteger os profissionais de ações judiciais relativas a erros. Em 2002, a psicóloga Nalini Ambady, professora da Universidade de Tufts, Massachusetts, dividiu os médicos em dois grupos: dos que foram processados e dos que não foram. Ela fez gravações da interação entre médico e paciente durante as consultas e apresentou-as para um grupo de estudantes, a quem posteriormente foi pedido que determi­nassem quais médicos tinham problemas com a Justiça. No entanto, havia uma pegadinha. Todas as gravações tiveram seu conteúdo edi­tado e o que os jovens ouviram foi modificado: o som foi abafado e a frequência, alterada. Os participantes, porém, conseguiram acertar com muita folga. Os médicos processados pareciam mais arrogantes. Tinham um estilo de conversa mais dominante, agressivo e menos empático; já os outros pareciam mais empáticos.

• Toque de chame

Perdoar e esquecer? Viver e deixar viver? Ceder à opinião alheia e deixar-se convencer? Parece que isso só é possível quando há afeição entre as pessoas – ainda que superficial. E a soma dos cinco aspectos SPICE poderia fazer, pelo menos em tese, que essa proximidade aflorasse. Reuni­dos, se tornam poderosos. Ajudam a acalmar ou animar; contribuem para o desenlace de um negócio, até para tentar – e conseguir – ganhar um trocado de algum estranho na rua. Afinal, todos esses desafios exigem certa habilidade para contornar a resistência do interlocutor e lidar com respostas inesperadas. E, não raro, driblar essas situações requer um toque de charme. E, se não for a solução absoluta de todos os pro­blemas de comunicação, o acrônimo pode, pelo menos, apontar caminhos para escapulirmos de mecanismos de vigilância do cérebro alheio e energizar o centro de prazer neural – tanto o nosso quanto do outro.

• Norteadores do poder social

O psicólogo Robert Cialdini, pesquisador da Universidade Estadual do Arizona, concentrou a sua carreira na observação de técnicas de influências, não apenas em laboratório, mas também no mundo real. Ele publicou suas conclusões em um livro, Influence: science and practice, quinta edição (Allyn & Bacon, 2008), no qual identificou seis princípios norteadores da influência social – todos desenvolvidos com base na evolução que nos remetem à história ancestral da raça humana.

1. Reciprocidade: tendemos a nos sentir obrigados a retribuir favores.

2. Afetividade: costumamos dizer sim para as pessoas das quais gostamos.

3. Escassez: damos mais valor para as coisas que existem em pequena quantidade ou às quais temos pouco acesso.

4. Evidência social: tomamos os outros como exemplo quando não temos certeza do que fazer.

5. Autoridade: valorizamos a opinião de especialistas e dos que estão em posições de poder.

6. Comprometimento e consistência: gostamos de cumprir nossas promessas e de terminar o que começamos.

Todos esses princípios (de algum modo, características herdadas das origens evolucionárias) estão vinculado, a questões de sobrevivência primitiva. No século 21, porém, esses temas reaparecem com grande frequência. “O que vai acontecer se eu não encher o tanque do carro? Vou pagar o preço que for necessário”, pensamos quando há uma crise de combustíveis, obedecendo à lógica da escassez, por exemplo. E se aquele amigo querido nos pede um favor com jeitinho certamente encontraremos uma forma de atendê-lo, o que dificilmente faríamos se a solicitação viesse de alguém com quem não simpatizamos. É o princípio da afetividade em ação. Ou, na hora do jantar, se todo mundo está usando aquela colher de formato esquisito, então deve ser o certo! Correto? Não importa. Seguimos assim a lei da evidência social. Por causa dessa linhagem evolucionária e da conexão explícita das estratégias com os sistemas de recompensa individuais, todos estamos, de uma maneira ou de outra, sujeitos à persuasão.

• A sedução dos filhotes

Vamos supor que você encontre uma carteira na rua. O que faria? Levaria até a delegacia mais próxima? Enviaria de volta para o dono pelo correio? Pegaria para você? Especialistas garantem que a resposta depende menos da questão moral de cada um e muito mais de nossa herança evolutiva. Em 2009, o psicó­logo Richard Wiseman, da Universidade de Hertfordshire, na Inglaterra, espalhou diversas carteiras pelas ruas de Edimburgo, na Escócia, cada uma contendo uma das seguintes foto­grafias: a de uma família feliz, a de um cachor­rinho fofo, a de um casal de velhinhos e a de um bebê sorrindo. Ele queria saber qual delas teria maior probabilidade de ser devolvida. Não houve dúvidas quanto ao resultado: 88% das carteiras com a foto do bebê sorridente foram entregues, ganhando de longe das outras.

Os resultados não são surpreendentes, de acordo com Wiseman. “O bebê desperta no outro o desejo de cuidado, o instinto humano de proteção”, observa o pesquisador. Esse sentimento provocado pela vulnerabilidade das crianças pequenas obviamente foi desenvolvido a fim de garantir a sobrevivência das gerações futuras. Não por acaso, filhotes de outras es­pécies também tendem a comover adultos e chamar sua atenção.

Em 2009, Melanie Glocker, do Instituto de Biologia Neural e comportamental da Universi­dade de Muenster, na Alemanha, mostrou fotos de recém-nascidos a um grupo de mulheres
sem filhos enquanto eram submetidas a uma ressonância magnética funcional. Usando um programa especial de edição de imagens, Melanie manipulou-as de maneira que alguns rostos de recém-nascidos incorporassem mais caracte­rísticas estéticas dos padrões esquemáticos dos bebês (olhos grandes e redondos, rosto bochechudo) enquanto outros tivessem esses traços menos enfatizados (olhos menores, face afinada). Os resultados revelaram que as fotos com as características esquemáticas mais próprias dos bebês provocaram aumento na atividade não só da amígdala (o centro de controle emocional do cérebro) das voluntárias, mas também no núcleo accumbens (estrutura essencial do sistema mesocórtico-Iímbico que medeia recompensas).

Algumas descobertas semelhantes às de Melanie foram demonstradas também por meio da acústica. Kerstin Sander; do Instituto de Neurologia de Leibnitz, na Alemanha, com­ parou a resposta da amígdala ao choro de crianças e de adultos e descobriu algo extra­ordinário: um aumento de 900% na atividade quando voluntários ouviam o soluçar dos pequeninos. Estudos adicionais foram ainda mais longe e revelaram que até as vocaliza­ções pré-verbais dos bebês provocavam um aumento de estímulo na amígdala e que as mudanças súbitas e não esperadas no timbre do choro causavam emoções mais intensas.

• Sabedoria da natureza

“Você está olhando pra minha garota?” Quantas vezes essa pergunta quase estragou a noite de várias pessoas? Isso não acontece com elefantes. Durante a estação de acasalamento, os jovens paquidermes machos liberam o que é conhecido como “cheiro inocente”, uma espécie de sinal olfativo destinado a outros machos adultos de que vão cruzar seu território. Mas é um blefe: na verdade, eles não têm a menor intenção de ir além de limites espaciais seguros. O resultado? Garantem o próprio espaço e evi­tam conflitos desgastantes.

Quantas vezes convidados ficaram em nossa casa mais tempo do que seriam bem-vindos porque, apesar de todas as insinuações, de algum modo eles não entenderam que era hora de ir? Isso não acontece com a acácia espinhosa da África central. Quando insetos atacam a árvore muito vorazmente, ela produz uma toxina, fazendo com que as folhas exalem cheiro de vegetal em decomposição. Não só isso: ela também libera odor característico de parasitas, perceptível para os insetos. Deixando, literalmente no ar, a mensagem de que há perigo rondando por ali.

Exemplos como esses oferecem uma boa indicação de como a persuasão funciona nos reinos animal e vegetal: não há mensagens ambíguas, nada de jogar verde para colher maduro. Em vez disso, na ausência da consciência e desses recipientes efêmeros de significa­ do que chamamos palavras, os animais confiam no que etologistas denominam estímulos essenciais: gatilhos ambientais (como os odores exalados pelos elefantes ou pelas acácias) que provocam respostas comporta­mentais instintivas.

Para saber mais

A piada mais engraçada do mundo. Richard Wiseman. Mente e Cérebro n° 198, págs. 44-51, julho de 2009.
O tombo do cérebro. Steve Ayan. Mente e Cérebro nº 198, págs. 52-59, julho de 2009.
A dança da empatia. Tânia Singer e Ulrich Kraft. Mente e Cérebro, nº 179, págs.44-49, dezembro de 2007.
Tramas da cooperação. Sal­vatore M. Aglioti e Alessio Avenanti. Mente e Cérebro nº 179, págs. 50-55, dezembro de 2007.

Fonte: http://www.methodus.com.br/artigo/945/influencia-sobre-as-escolhas-dos-outros.html

Tags: Afetividade, Autoridade, Comprometimento e consistência, Escassez, Evidência social, Influência sobre as escolhas dos outros, Reciprocidade

Em uma pequena chácara vivia uma mulher e seu marido fazendeiro. Por lá também viviam alguns animais: a vaca, o porco, a galinha e o RATO.

O rato vivia tranquilamente em um buraco na parede da casa e tinha boa convivência com os outros animais, mas em um certo dia ficou desesperado.

A senhora dona da casa havia colocado uma ratoeira para pegá-lo.

Na hora que viu a armadilha, saiu correndo para pedir ajuda a seus colegas animais:

– Vaca, nós estamos com um problemão, armaram uma ratoeira lá na casa.

A vaca, que estava mascando capim, deu risada.

– Nós? Por um acaso entro na casa do fazendeiro? Aliás, você já viu ratoeira pegar vaca? Isto é problema seu.

O rato ainda desesperado saiu a procura do porco:

– Porco, está havendo uma baita confusão, a mulher do fazendeiro colocou uma ratoeira em casa.

– Ratoeira? Olha o meu tamanho, você acha que ratoeira pega um porco como eu? Se vire, isto é um problema seu.

O rato, triste e perplexo por ninguém lhe ajudar, correu para conversar com a galinha:

– Galinha, nós estamos com um problema muito sério.

– Mais problemas eu não aguento, já tenho que botar um monte de ovos e você me aparece com mais problemas? Não quero nem saber…

– Mas tem uma ratoeira armada lá na casa, disse desesperadamente o rato!

– Mas isso não é comigo, é contigo.

O rato foi embora triste e desapontado, pois não conseguiu sensibilizar ninguém a ajudá-lo.

À noite todos dormiram e, de repente, splaft.

A ratoeira desarmou.

O barulho chamou a atenção de todos lá na chácara. Todos correram para ver o que aconteceu……..

inclusive o rato.

Era uma cobra cascavel que havia sido pega na ratoeira.

A mulher levantou-se e foi tirar a cascavel da ratoeira e num descuido, tomou uma picada.

Foi levada imediatamente ao hospital por seus parentes, onde ficou internada por vinte dias, na volta, com a saúde muito debilitada, precisava de muitos cuidados e uma alimentação especial.

Qual a melhor dieta para recuperar a saúde?
Canja!
Lá se foi a galinha.

Depois de um mês, com a saúde restabelecida, resolveu oferecer um almoço para todos seus parentes que a tinham ajudado.
E lá se foi o porco (assado no espeto).

Para completar o tratamento no hospital tinha ficado muito caro, não houve alternativa, tiveram que vender a vaca para um açougueiro.

Cuidado: a ratoeira pode não te pegar em um primeiro momento, mas seus efeitos podem ser devastadores.

Mario Sergio Cortella, conta no livro Qual é a tua Obra, que já falamos aqui, esta fábula do rato e do fazendeiro, como fábula da coletividade.

No livro comenta sobre como geralmente nos consideramos proprietários de uma posição especial (assim como a vaca, o porco e a galinha) que nos faz ficar cegos e não enxergar o problema dos outros como um problema também nosso.

Esta falta de coletividade, companheirismo e certa arrogância é um problema que afeta muitos relacionamentos.

Em uma relação de trabalho ou afetiva, devemos sempre dedicar atenção a um problema do próximo, cuidar do outro.

O mínimo de atenção dedicada, respeito, conversa e por fim um esforço para reverter o problema do nosso próximo, além de uma atitude digna e ética, também é proteção a si mesmo.

Lembre-se: Você não é proprietário de uma posição especial, o cenário pode mudar, a ratoeira pode não te pegar diretamente, mas os efeitos dela podem te afetar.

fonte: http://verken.com.br/wp/fabula-do-rato-e-companheirismo/

Tags: Capacitação, Profissional

A Matriz de Eisenhower ajudou a ganhar a 2ª Guerra e pode vencer as suas pendências também

Uma matriz de apenas 4 células, que serve para identificar o que fazer primeiro e o que pode ser descartado, foi usada pelo general que planejou a estratégia aliada na Segunda Guerra, e pode ajudar você a passar mais tempo fazendo o que realmente importa.

Dwight Eisenhower, como general, foi o responsável por formular os planos gerais da estratégia dos EUA na 2ª Guerra Mundial, e depois ainda lhe coube executá-los, comandando todas as forças aliadas na Europa, incluindo o desembarque na Normandia, que hoje conhecemos como “o” Dia D.

 

 

Anos depois ele se tornou presidente dos EUA, sendo responsável por criar a NASA e a DARPA (agência de pesquisa que, entre outras coisas, deu os passos iniciais de implantação da Internet).

A História conta (e o livro The Victors, de Stephen E. Ambrose¹ é a referência recomendada a quem gosta do assunto) que o envolvimento de Eisenhower com o planejamento da 2ª Guerra começou em um domingo de inverno, quando ele se apresentou para seu superior em um novo posto em Washington, e o superior (o Gen. Marshall, comandante das forças armadas) lhe perguntou, simplesmente: “Qual deveria ser nossa linha geral de ação?”

Eisenhower pediu algumas horas e elaborou, em uma única folha amarela de papel, as linhas gerais que apresentou ao seu superior ao final do mesmo dia, e que acabaram sendo a base de toda a estratégia que levou à vitória dos aliados, alguns anos depois, em 1945.

Esse grau de clareza e síntese ao planejar as próximas ações é algo a que nem todos nós podemos aspirar a ter, mas uma das ferramentas essenciais usadas por Eisenhower está sempre ao nosso alcance: a Matriz de Eisenhower.

É possível que você a conheça por outro nome. Eu, como Administrador, tive o privilégio de aprendê-la na escola (ainda que sem referência ao General, que não a inventou mas a tornou célebre por usá-la).

O que a Matriz faz é muito simples: divide os problemas de acordo com a sua urgência e a sua importância:

Ah, pensa o esperto leitor, esse diagrama eu já conheço.

Espero que já conheça o diagrama mesmo, mas é hora de usá-lo como mais do que um simples instrumento para triagem de emergência. Quando Eisenhower estava escrevendo a sua lista, juntamente à sua primeira recomendação, ele anotou: “Velocidade é essencial” – e é mesmo, mas se você passar seus dias apagando incêndios e cuidando do bebê que já está com febre, não conseguirá avançar para além desse nível operacional e reativo.

Oriente seu esforço em direção à célula 2.

Note que a matriz tem 4 células, sendo que a de número 2 (do alto, à direita) é aquela em que você deveria se esforçar para passar a maior parte do tempo cuidando: o que é importante, mas não urgente. Ações planejadas, que levam a avanço estratégico e a ganhos de longo prazo. Gestão. Execução de planos.

Para chegar a isso, entretanto, você precisa superar a célula 1, que concentra o que é importante mas também é urgente. Enquanto houver itens aqui, eles precisam ser atendidos e resolvidos – por alguém. Precisa ser você? E, se precisar, precisa ocupar todo o seu tempo disponível? Pense em como você pode promover ações que reduzam o surgimento de novos itens nessa célula, de modo a poder terminar de lidar com os que já estão nela e poder evoluir para a célula 2.

Escape da célula 3 e não abra espaço para a célula 4.

Na célula 3 você encontra tudo que é interrupção e distração mas não gera valor considerável para os seus objetivos: é o urgente, mas não importante. O telefonema que interrompe a sua concentração mas não traz nenhuma informação nova, o ícone piscando para avisar que um semi-desconhecido mencionou o seu nome numa rede social, etc. Tudo isso demanda ação imediata, mas não traz nenhuma vantagem – procure removê-los da sua rotina.

Já a célula 4 é a perda de tempo por definição, ao menos quando estamos considerando a realização de trabalho²: o que não é importante, nem urgente. Trivialidades, atividades sem sentido e outros desperdícios de esforço.

Colocando em prática hoje mesmo

Hoje (ou em qualquer outra data) é provável que você tenha mais tarefas em aberto do que terá condições de resolver imediatamente, e assim precisará priorizá-las.

Experimente distribui-las entre os 4 quadrantes. Nem sempre é fácil, porque nossa vida não é cartesiana, mas faça o melhor possível, colocando cada tarefa em apenas uma das células.

Quando acabar de classificar, lide com as tarefas assim:

Célula 4: não é importante, nem urgente. Descarte imediatamente sem maior análise, ou guarde para avaliar no final do dia por que essa tarefa está pendente, e como se livrar dela considerando que ela não tem importância.

Célula 3: é urgente, mas não é importante. Se você tiver recursos à sua disposição, delegue imediatamente, com a missão de evitar que a mesma situação volte a ocorrer. Se você não tiver recursos (estamos juntos nessa!), adie até depois de tratar da célula 1, e aí se encarregue você mesmo de eliminá-la e prevenir que ela volte.

Célula 1: É importante, e é urgente. Resolva já, pessoalmente – ao menos até que a parte importante acabe. Depois, mova para a célula 3 e trate adequadamente.

Célula 2: É importante, mas não é urgente. Com a prática, é aqui que você vai passar a maior parte do seu tempo. No momento, apenas defina quando cada uma das tarefas que estão nessa célula terão que estar resolvidas, e programe a próxima ação que terá que realizar em cada uma delas.

Os passos acima são o uso mais básico da Matriz, mas o que ela tem de mais relevante é o aperfeiçoamento ao longo de suas repetições, com o objetivo de ter cada vez mais tempo e recursos disponíveis para a Célula 2.

Afinal, como disse o próprio Eisenhower, o que é urgente nem sempre é importante, e o que é realmente importante raramente é urgente.

1.  Que talvez você conheça por meio da série de TV Band of Brothers, baseada em um livro dele de mesmo nome.↩
2.  Embora na célula 4 se concentrem ótimas oportunidades que conduzem a elementos importantes da célula 2 quando se trata da qualidade de vida: o convívio, o lazer, etc. – é necessário saber reconhecer os contextos em que as atividades relacionadas a eles são importantes. ↩

31/10/2013

Fonte: http://efetividade.net/2013/10/a-matriz-de-eisenhower-ajudou-a-ganhar-a-2-guerra-e-pode-vencer-as-suas-pendencias-tambem.html

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“Tenha sempre em mente, que o fato de não ter sido bem sucedido em determinado processo seletivo não significa necessariamente alguma deficiência profissional.”

Atuo na área de Recursos Humanos há mais de 30 anos, tempo suficiente para saber que não existe fórmula mágica para se conquistar um bom emprego.O processo de seleção nas empresas é complicado, principalmente por envolver fatores subjetivos. Apenas para exemplificar, vivenciei em várias ocasiões, situações em que candidatos com excelente perfil profissional, adequados para preencher a vaga, por ocasião da entrevista final com o responsável da área foram descartados por motivos pessoais. Simplesmente o responsável pela área não se identificou pessoalmente com o candidato apesar de considerar a pessoa certa para preencher a vaga.

Tenha sempre em mente, que o fato de não ter sido bem sucedido em determinado processo seletivo não significa necessariamente alguma deficiência profissional. Invariavelmente a questão pessoal é fator de decisão para contratar ou não determinado profissional. Não existe o melhor ou o pior candidato e sim aquele e reúne competências técnicas e comportamentais mais adequadas para o desempenho do cargo.

No mundo corporativo existe uma realidade que não se aprende na faculdade e, mais cedo ou mais tarde temos que aprender a lidar.  Nem sempre um Chefe, Gerente ou Diretor desempenham suas funções apenas por reunir condições técnicas e comportamentais para tal. Muitas vezes são titulares do cargo por política interna da empresa, indicação, parentesco, recomendação e por vários outros fatores. Descobrimos que para desempenhar uma atribuição com sucesso, temos que lidar com diversos interesses e precisamos obter consenso da equipe sem o qual nada se realiza adequadamente.

A linha do tempo da nossa vida profissional é um eterno aprendizado, oferecendo cada vez mais dificuldades que devemos encarar com equilíbrio e competência. Cortes nos processos seletivos, promoções não concretizadas, salário inadequados são questões que devemos estar preparados para enfrentá-las.

Bons salários nem sempre correspondem, na mesma proporção, ao nível de competência. No cotidiano das empresas sempre constatamos injustiças e temos que conviver com elas. Entretanto, sair da zona de conforto, enfrentar desafios, tentar, errar, tentar novamente e acertar demonstra o tamanho do sucesso profissional que é diretamente proporcional à dedicação e perseverança. É preciso ter capacidade para encontrar novos caminhos, ter ousadia e equilíbrio para mudar, ser apaixonado pelo que faz enxergar oportunidades e segui-las até atingirmos nossos objetivos.

Marco Aurelio
Recursos Humanos
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