ago 22 2014
Protegido: Curso Básico de BPMN (Desconto Especial de 50%)
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ago 18 2014
I Fórum de Governança Corporativa
O Serpro, em parceria com o Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, convida você a participar do I Fórum de Governança Corporativa, que será realizado no dia 28 de agosto de 2014, no auditório da Sede do Serpro, em Brasília, a partir das 9h, com transmissão pela internet.
O evento objetiva debater a governança corporativa na administração pública, gerando insumos para os trabalhos a serem desenvolvidos pelo Grupo de Trabalho de Governança Corporativa, no âmbito do segmento Áreas de Integração para o Governo Eletrônico, da Arquitetura ePING – Padrões de Interoperabilidade Brasil.
Programação
9h – Abertura: A Integração pela Governança
10h – Mesa 1: A Experiência da Asege na gestão de projetos estratégicos do Governo Federal
10h30 – Mesa 2: As arquiteturas e a governança corporativa de TI e de dados
12h – Intervalo
14h – Mesa 3: Experiências em governança na academia, governo e mercado
16h10 – Intervalo
16h20 – Mesa 4: O desenvolvimento de competências para a governança corporativa
17h20 às 18h – Encerramento
Data: 28 de agosto de 2014
Horário: 9h às 18h
Local: Auditório da Sede do Serpro
O evento será transmitido pelo Assiste – Video Streaming Livre do Serpro.
Programação completa:
http://primeiraleitura.serpro.gov.br/arquivos/i-forum-governanca-corporativa
ago 05 2014
Lições Globais dos Técnicos da Copa do Mundo
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Lições Globais dos Técnicos da Copa do Mundo |
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Por Kevin Korterud |
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As pessoas ao redor do mundo estiveram ligadas na Copa do Mundo da FIFA. Até gerentes de projetos sobrecarregados tentaram arranjar um tempo para acompanhar a cobertura do campeonato internacional de futebol e torcer por seu país. Consigo encontrar muitos paralelos entre o que ocorre no campo e alguns dos desafios enfrentados pelos gerentes de projetos. Tanto os técnicos bem-sucedidos da Copa do Mundo quanto os gerentes de projetos passam muito tempo dando instruções para uma equipe com o intuito de mitigar eventos inesperados. Eis quatro lições a serem aprendidas com esses técnicos e que poderiam ajudar a assegurar que o seu projeto gere bons resultados em meio ao inesperado: 1. Defina quem são os iniciantes e os especialistas. Os técnicos da Copa do Mundo sabem que habilidades os principais membros da equipe devem ter para vencer os jogos. Eles também têm um conhecimento profundo das habilidades, capacidades, tolerância e adaptabilidade dos jogadores com relação a situações inconstantes. Tal conhecimento permite que os treinadores selecionem os jogadores que irão iniciar a partida, bem como os especialistas que entrarão em campo quando os jogadores principais precisarem de apoio. Os gerentes de projetos também deveriam saber quais os principais membros da equipe precisam estar no início de um projeto, assim como os recursos especializados tais como especialistas em determinados assuntos no mercado ou planejadores de trabalho necessários para a conclusão do projeto, de modo a garantir o sucesso. 2. Seja um treinador, não um jogador. Uma das tendências mais arriscadas para um treinador é tentar passar a própria experiência como jogador aos membros da equipe. Os melhores técnicos na Copa do Mundo focam em fazer com que o time tenha um bom desempenho como um todo, mas não em fornecer instruções detalhadas a respeito de técnicas com a bola. Treinadores especializados (preparadores físicos ou treinadores de goleiros, por exemplo) e os companheiros de equipe deveriam fornecer esse tipo detalhado de instrução, deixando o técnico do país na Copa do Mundo livre para conduzir o andamento do jogo. Os gerentes de projetos podem fazer o mesmo ao identificar e empregar os recursos especializados que podem auxiliar os membros da equipe com o básico, como escrever bons requerimentos e criar planos de trabalho. Isso libera os gerentes de projetos para focalizarem na solução de riscos e problemas ao longo do projeto. 3. Certifique-se de que todos conhecem as jogadas. Os técnicos da Copa do Mundo se esforçam muito para empregar jogadas que são adequadas para seus jogadores. Além disso, eles passam o tempo criando novas jogadas que podem ser usadas em situações inesperadas que podem surgir durante um jogo. O técnico da Copa do Mundo investe bastante tempo preparando e treinando o time, certificando-se de que as jogadas são executadas de modo tranquilo e eficiente. Os gerentes de projetos podem fazer o mesmo ao identificar as abordagens corretas ou seja, os métodos, processos e ferramentas e ao passar tempo com a equipe para praticar a execução dessas abordagens. 4. Dê um feedback sobre os resultados. Ao término de cada jogo, os técnicos da Copa do Mundo passam um tempo com a equipe, e também com a mídia, e compartilham as opiniões sobre os resultados do jogo. Além disso, eles frequentemente compartilham as principais decisões e os resultados que podem ter levado à vitória ou derrota do time. Os técnicos da Copa do Mundo fazem isso de um jeito que reflete o esforço geral da equipe, em oposição ao esforço de alguns principais jogadores. Os gerentes de projetos deveriam fornecer esse tipo de feedback em intervalos regulares, ao longo do projeto, em especial durante as reuniões acerca do status do projeto. Os projetos também apresentam o equivalente quanto à atenção da mídia na forma de patrocinadores; dessa forma, os gerentes de projetos deveriam fornecer o mesmo tipo de feedback com frequência e abertamente. Quais comportamentos e práticas você acha que podem auxiliar os gerentes de projetos a criarem projetos vencedores? |
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Este artigo foi publicado pela primeira vez em 25 de junho de 2014 no blog Voices on Project Management. |
Fonte: http://blogs.pmi.org/blog/voices_on_project_management/2014/06/world-class-lessons-from-world.html
ago 05 2014
Princípios Não Negociáveis da Liderança
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Princípios Não Negociáveis da Liderança |
| Por Dave Wakeman, PMP |
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Profissionais de gerenciamento de projetos muitas vezes se concentram apenas nos detalhes para finalizar um projeto a todo custo. Isso pode levar a decisões e ações das quais podemos nos arrepender futuramente, pois elas comprometem a posição de líder dentro de uma organização. Existem três pilares da liderança que nós, como gerentes de projetos, precisamos cultivar e sem negociação, não importa quão difícil seja o projeto. 1. Integridade: É fácil para um gerente de projetos se comprometer e tomar decisões que estão em uma zona nebulosa entre o certo e o errado. Para ser um forte líder de projetos, é importante mostrar personalidade no processo de tomada de decisão. Mesmo que passar por cima dos seus princípios faça com que o projeto atual transcorra de maneira mais tranquila; em longo prazo, você diminuirá sua eficácia como líder. E lembre-se de que suas ações como líder têm um grande impacto sobre a equipe se você quer poupar tempo e energia ou comprometer as suas tomadas de decisão, como pode esperar algo a mais de sua equipe? Mantenha a sua integridade definindo princípios claros de operação para sua equipe no início do projeto e agindo sempre dentro desses princípios durante todo o projeto, mesmo que seja difícil. 2. Adaptabilidade: Como gerentes de projeto, temos fortes metodologias e normas que orientam os processos de planejamento, implementação e acompanhamento. Às vezes, é fácil permitir que essas metodologias atrapalhem a flexibilidade. Para ser um grande líder, é necessário estar confortável com a metodologia e ter fé na sua compreensão da mesma e no processo de tomada de decisão. Ao mesmo tempo, é preciso ser flexível o suficiente para mudar a dinâmica de um projeto. Essa dinâmica pode ocorrer à medida que o projeto se desenvolve: quando os recursos são limitados após a alocação; quando um patrocinador ou um stakeholder faz novas exigências, ou até mesmo quando se tem que interromper um projeto porque ele não mais se encaixa nos objetivos estratégicos da organização. Nesses casos, confie no plano sólido que desenvolveu anteriormente, mas esteja disposto e preparado para mudar ou descartar aquele plano quando ele não se adequar mais às novas circunstâncias. 3. Julgamento:Gerentes de projetos passam a maior parte do tempo agindo como comunicadores entre a equipe, o patrocinador e os stakeholders. Consequentemente, surge uma grande quantidade de informação, e o gerente de projetos deve ter confiança, discernimento e opinião para trabalhar com aquelas informações ou descartá-las. Além da comunicação, o gerente de projetos é responsável por tomar decisões que afetam não só os stakeholders, como também o desempenho geral dos negócios e da organização. Dois pontos muito importantes precisam ser destacados. Em primeiro lugar, você tem que ser paciente, porque as grandes decisões não vêm todos os dias e quando vêm, é preciso ser ousado o suficiente para agir. Em segundo lugar, você também tem que trabalhar dentro da sua organização de modo a ganhar a confiança necessária para tomar decisões e, mais importante, para cometer erros ao longo do caminho. A curva de aprendizagem não é uma linha reta, e você precisa do apoio de seus patrocinadores e supervisores para obter a experiência necessária para tomar decisões. Porque, ao final do dia, a opinião gira em torno da experiência. Ao fazer dessas habilidades o cerne do seu processo de desenvolvimento de liderança pessoal, é possível tomar todas as outras decisões relativas ao projeto com a clareza e confiança necessárias rumo ao sucesso do mesmo. Quais são as suas habilidades essenciais de liderança? Descubra que outras habilidades você pode aguçar para colaborar com o sucesso da sua organização no Pulse of the Profession® 2014 do PMI. |
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Este artigo foi publicado pela primeira vez em 4 de março de 2014 no blog Voices on Project Management. |
Fonte: http://blogs.pmi.org/blog/voices_on_project_management/2014/03/the-non-negotiables-of-leaders.html
jul 17 2014
Invertendo a pirâmide organizacional
É necessário estabelecer algumas premissas para permitir a criação de um ambiente que realize o potencial das pessoas nas organizações. Primeiramente, a tradicional estrutura piramidal em que poucos atingem o topo enquanto muitos permanecem na base, não favorece. Está implícito nesse modelo que não existe espaço para todos e que os privilégios estarão concentrados. Em segundo lugar, estimular cooperação de equipes para impulsionar resultados. Mas como isso é possível quando é necessário competir internamente? Se o prêmio para quem primeiro alcançar a meta for uma viagem dos sonhos com tudo pago, por que as pessoas haveriam de cooperar entre si? Por vezes, a competição interna é tão intensa que os verdadeiros competidores, externos à organização, saem de foco. Métricas, recompensas e incentivos devem encorajar a cooperação em vez da competição.
Peter Block (Stewardship, 2013), cita a experiência da Atlantic Chemical ao criar um ambiente centrado em pessoas com transferência de poder para os que realizam o trabalho. A estratégia da Atlantic Chemical incluiu:
- Achatamento da estrutura organizacional para dois a quatro níveis dando a todos mais controle sobre o que fazem
- Criação de uma cultura participativa e pressão sobre aqueles que não desejam apoiar o estilo participativo
- Informação aberta a todas as pessoas sobre como está o desempenho do negócio
- Implementação de um sistema de remuneração direcionado a resultados, não a cargos
- Eliminação de privilégios
- Definição clara de resultados que importam aos clientes
Redução do número de níveis na estrutura organizacional contribuindo para aliviar o estresse decorrente da sensação de inferioridade, operação em rede horizontal com menor nível de supervisão e controle (inteligência distribuída), transferência do poder decisório para a base e surgimento de líderes naturais em vez de impostos são mudanças-chave de modelo na construção das organizações para o século XXI. Quando a cooperação e prestação de contas tomam lugar da competição e o controle, as pessoas passam a ter maior responsabilidade de suas ações sobre o coletivo. Servir ao todo em vez de servir apenas aos próprios interesses estabelece por premissa um nível de confiança interpessoal que, em geral, não concilia com a cultura organizacional tradicional.
Contratar as pessoas certas e confiar nelas para fazer o que deve ser feito evita a acúmulo de normas, políticas e procedimentos – quando elas estão firmemente engajadas em algo se sentem compelidas a investir mais de si e se aprofundar ainda mais. O valor adquirido vai além da atividade isolada que executam para se conectar a um significado maior, não restando espaço na mente para se pensar outra coisa.
A varejista de roupas Nordstrom implementou uma transformação radical em sua estrutura organizacional invertendo a pirâmide e colocando o conselho de administração na base. O conselho serve às equipes que servem aos clientes. As regras da Nordstrom são: #1 Use seu melhor julgamento em todas as situações, #2 Não existem regras adicionais. Os colaboradores não recebem somente responsabilidade, mas autoridade e permissão para desempenhar dentro do que está delineado pelo propósito, valores e retrato do futuro da empresa. São livres para decidir como realizar melhor seu trabalho.
Uma questão importante a ser reavaliada nesse contexto é a necessidade de controle do trabalho. Controles têm sido tão intensos nas organizações que é gasto mais tempo e energia para manter e controlar o trabalho do que buscar o sucesso do negócio. Para avançar, o foco tem de se mover da hierarquia para equipes e colaboradores de modo que se auto-organizem sem a necessidade de controles, com base em compromissos e não falsas promessas. Transforma a concentração de poder em distribuição de poder, movendo a escolha e recursos mais próximos da base e das pontas.
Gary Hamel cita o exemplo de uma empresa que se livrou do controle formal de viagens. Todo colaborador pode viajar a negócios a qualquer momento por qualquer empresa aérea, hospedando-se em qualquer hotel, comendo e bebendo o que quiser, sem pedir permissão. Os auditores não são mais necessários para controlar. Quando regressa de viagem, disponibiliza suas despesas na internet para que os demais colegas possam visualizar. Se foi gerado um ótimo negócio e ainda houve consumo de champanhe, ninguém irá reclamar. Se a empresa perdeu dinheiro e somente uma cerveja foi pedida poderão dizer que, da próxima vez, deverá viajar de ônibus e beber água. O controle ainda existe, não de um supervisor ou auditor, mas dos colegas pela transparência e ação. São controles naturais que custam pouco e permitem liberdade com responsabilidade.
O intento é criar um modelo de governança no qual a propriedade pelos resultados e a prestação de contas estejam com aqueles que realizam o trabalho. Contudo, os colaboradores terão de adotar um comportamento mais maduro em que a segurança das decisões preestabelecidas e a certeza de alguém controlando cedem espaço para a autodeterminação. O ambiente já não é tão estável quanto antes e a organização, por sua vez, não pode mais prometer um futuro que não depende somente dela.
© José Davi Furlan
17/07/2014
