O VÍCIO DE SEMPRE PEDIR MAIS DINHEIRO GERA GESTÃO PREGUIÇOSA

Coluna Enxuga aí – tarja (Foto: Rodrigo Buldrini)

José Roberto Ferro, presidente e fundador do Lean Institute Brasil (Foto: Divulgação)

JOSÉ ROBERTO FERRO, PRESIDENTE E FUNDADOR DO LEAN INSTITUTE BRASIL

Não, não se trata de pessoas trabalhando pouco. Significa o prevalecimento de um modo de pensar dominante em muitas organizações que parece evitar a busca de novas e melhores maneiras de fazer as coisas.

Uma empresa tinha a meta de aumentar em 20% as suas vendas. Mas chegou a esse número de uma forma bastante difícil. Enquanto a direção de vendas aceitava assumir essa meta se houvesse uma contrapartida no aumento do orçamento dessa diretoria, a direção geral da empresa queria que esse resultado fosse conquistado com o mesmo orçamento do ano anterior.

Após um ano, a empresa conseguiu ampliar em 20% as suas vendas, apesar do orçamento alocado ser exatamente o mesmo do ano anterior. Esse resultado foi uma surpresa para o diretor de vendas e marketing da empresa. Em princípio, ele achava que seria necessário realizar novos investimentos para se alcançar a meta. Não acreditava que seria possível conquistar esse ganho sem mais recursos humanos, sem mais recursos para novas ações de marketing etc.

Mas, depois, reconheceu que é possível conseguir resultados “apenas” com uma maneira melhor e mais inteligente de trabalhar: por exemplo, mudando processos e eliminando desperdícios. O diretor acredita, porém, que essa “superação” só aconteceu, veja que ironia do destino, devido à inflexibilidade da direção da empresa em aceitar as suas demandas por maiores recursos.

Porém são poucas as empresas que trabalham assim. O modo mais tradicional de gerenciar parece ser a administração preguiçosa, que envolve, quase sempre, a ideia de que, para realizar alguma melhoria, atender a uma nova necessidade ou resolver algum problema, a demanda, via de regra, é: “preciso de mais recursos!”. Quer seja mais dinheiro para investir em novos equipamentos, contratar mais pessoas, comprar mais materiais, construir mais prédios etc.

Essa mentalidade impregnada na maioria das nossas lideranças empresariais acaba gerando mais desperdícios e maiores custos do que o necessário.

Parece que somos programados para pensar assim. Serve para criar proteções e reforçar a crença de que esse é o modo correto de gerenciar.

Mais máquinas e equipamentos, mais estoques, mais espaço, mais gente do que é necessário trazem folgas que ajudam a proteger as lideranças na busca de melhorias e de melhores resultados, porém nem sempre a adição de recursos é a melhor saída.

A administração preguiçosa não está acostumada a pensar em alternativas para a utilização dos recursos existentes. Esse modo de pensar não reconhece sua própria ignorância quanto à possível existência de novas formas de trabalhar e que é possível e necessário aprender sempre na busca de novas maneiras de realizar as atividades e os processos na empresa.

Gostamos de nos proteger com mais recursos. Mas se trata de um autoengano. Ao entrar em uma empresa, frequentemente vemos recursos subutilizados, tais como máquinas paradas, pessoas mal utilizadas realizando atividades desnecessárias, espaços mal utilizados, materiais além do necessário ao mesmo tempo em que há materiais faltantes etc.

Podemos ter mais recursos que, cada vez mais, tenderão a ser mais mal utilizados, o que vai requerer mais recursos ainda, entrando, assim, em um círculo vicioso de alocar cada vez mais recursos e obter cada vez menos resultados.

Para superar a administração preguiçosa, precisamos aprender a desafiar sempre cada situação com questionamentos e desafios sobre a existência de novas formas de organizar e realizar os trabalhos existentes e de como incorporar as novas necessidades. E ouvir a todos os envolvidos para surgir ideias novas e melhores.

A administração preguiçosa é feita por pessoas que parecem não querer pensar, que acham que não precisam aprender coisas novas porque acham que já sabem tudo.

Porém não basta uma posição inflexível da direção da empresa com a definição de metas ambiciosas e arrocho na hora de liberar mais recursos. É preciso estimular a todos a pensar diferente.

Pensar pode dar um pouco de trabalho inicialmente. Mas, na medida em que as empresas vençam a preguiça de pensar, os resultados serão melhores para todos, clientes, acionistas e para os próprios colaboradores que passarão a aprender mais e a utilizar suas capacidades intelectuais mais plenamente.

(José Roberto Ferro, presidente do Lean Institute Brasil, escreve às segundas-feiras.)

Fonte: http://epocanegocios.globo.com/Inspiracao/Empresa/noticia/2013/12/melhorias-nem-sempre-dependem-de-mais-recursos.html

Tags: Artigo, Processos

A fábula dos porcos assados

Certa vez, aconteceu um incêndio num bosque onde havia alguns porcos, que foram assados pelo fogo. Os homens, acostumados a comer carne crua, experimentaram e acharam deliciosa a carne assada. A partir dai, toda vez que queriam comer porco assado, incendiavam um bosque… Até que descobriram um novo método.

Mas o que quero contar é o que aconteceu quando tentaram mudar o SISTEMA para implantar um novo. Fazia tempo que as coisas não iam lá muito bem: as vezes, os animais ficavam queimados demais ou parcialmente crus. O processo preocupava muito a todos, porque se o SISTEMA falhava, as perdas ocasionadas eram muito grandes – milhões eram os que se alimentavam de carne assada e também milhões os que se ocupavam com a tarefa de assa-los. Portanto, o SISTEMA simplesmente não podia falhar. Mas, curiosamente, quanto mais crescia a escala do processo, mais parecia falhar e maiores eram as perdas causadas.
Em razão das inúmeras deficiências, aumentavam as queixas. Já era um clamor geral a necessidade de reformar profundamente o SISTEMA. Congressos, seminários e conferencias passaram a ser realizados anualmente para buscar uma solução. Mas parece que não acertavam o melhoramento do mecanismo. Assim, no ano seguinte, repetiam-se os congressos, seminários e conferencias.

As causas do fracasso do SISTEMA, segundo os especialistas, eram atribuídas a indisciplina dos porcos, que não permaneciam onde deveriam, ou a inconstante natureza do fogo, tão difícil de controlar, ou ainda as arvores, excessivamente verdes, ou a umidade da terra ou ao serviço de informações meteorológicas, que não acertava o lugar, o momento e a quantidade das chuvas.
As causas eram, como se vê, difíceis de determinar – na verdade, o sistema para assar porcos era muito complexo. Fora montada uma grande estrutura: maquinário diversificado, indivíduos dedicados exclusivamente a acender o fogo – incendiadores que eram também especializados (incediadores da Zona Norte, da Zona Oeste, etc, incendiadores noturnos e diurnos – com especialização matutina e vespertina – incendiador de verão, de inverno etc). Havia especialista também em ventos – os anemotecnicos. Havia um diretor geral de assamento e alimentação assada, um diretor de técnicas ígneas (com seu Conselho Geral de Assessores), um administrador geral de reflorestamento, uma comissão de treinamento profissional em Porcologia, um instituto superior de cultura e técnicas alimentícias (ISCUTA) e o bureau orientador de reforma igneooperativas.

A fábula dos porcos assados – Especialistas

Havia sido projetada e encontrava-se em plena atividade a formação de bosques e selvas, de acordo com as mais recentes técnicas de implantação – utilizando-se regiões de baixa umidade e onde os ventos não soprariam mais que três horas seguidas.
Eram milhões de pessoas trabalhando na preparação dos bosques, que logo seriam incendiados. Havia especialistas estrangeiros estudando a importação das melhores arvores e sementes, o fogo mais potente etc. Havia grandes instalações para manter os porcos antes do incêndio, alem de mecanismos para deixa-los sair apenas no momento oportuno.
Foram formados professores especializados na construção dessas instalações. Pesquisadores trabalhavam para as universidades para que os professores fossem especializados na construção das instalações para porcos. Fundações apoiavam os pesquisadores que trabalhavam para as universidades que preparavam os professores especializados na construção das instalações para porcos etc.
As soluções que os congressos sugeriam eram, por exemplo, aplicar triangularmente o fogo depois de atingida determinada velocidade do vento, soltar os porcos 15 minutos antes que o incêndio médio da floresta atingisse 47 graus e posicionar ventiladores gigantes em direção oposta a do vento, de forma a direcionar o fogo. Não é preciso dizer que os poucos especialistas estavam de acordo entre si, e que cada um embasava suas idéias em dados e pesquisas específicos.

Um dia, um incendiador categoria AB/SODM-VCH (ou seja, um acendedor de bosques especializado em sudoeste diurno, matutino, com bacharelado em verão chuvoso) chamado João Bom-Senso resolveu dizer que o problema era muito fácil de ser resolvido – bastava, primeiramente, matar o porco escolhido, limpando e cortando adequadamente o animal, colocando-o então numa armação metálica sobre brasas, até que o efeito do calor – e não as chamas – assasse a carne.

A fábula dos porcos assados – assar porcos

Tendo sido informado sobre as idéias do funcionário, o diretor geral de assamento mandou chamá-lo ao seu gabinete, e depois de ouvi-lo pacientemente, disse-lhe: “Tudo o que o senhor disse esta muito bem, mas não funciona na pratica. O que o senhor faria, por exemplo, com os anemotecnicos, caso viéssemos a aplicar a sua teoria? Onde seria empregado todo o conhecimento dos acendedores de diversas especialidades?”. “Não sei”, disse João. “E os especialistas em sementes? Em arvores importadas? E os desenhistas de instalações para porcos, com suas maquinas purificadores automáticas de ar?”. “Não sei”. “E os anemotecnicos que levaram anos especializando-se no exterior, e cuja formação custou tanto dinheiro ao pais? Vou manda-los limpar porquinhos? E os conferencistas e estudiosos, que ano após ano tem trabalhado no Programa de Reforma e Melhoramentos? Que faço com eles, se a sua solução resolver tudo? Heim?”. “Não sei”, repetiu João, encabulado. “O senhor percebe, agora, que a sua idéia não vem ao encontro daquilo de que necessitamos? O senhor não vê que se tudo fosse tão simples, nossos especialistas já teriam encontrado a solução ha muito tempo atrás? O senhor, com certeza, compreende que eu não posso simplesmente convocar os anemotecnicos e dizer-lhes que tudo se resume a utilizar brasinhas, sem chamas! O que o senhor espera que eu faça com os quilômetros e quilômetros de bosques já preparados, cujas arvores não dão frutos e nem tem folhas para dar sombra? Vamos, diga-me?”. “Não sei, não, senhor”. “Diga-me, nossos três engenheiros em Porcopirotecnia, o senhor não considera que sejam personalidades cientificas do mais extraordinário valor?”. “Sim, parece que sim”. “Pois então. O simples fato de possuirmos valiosos engenheiros em Porcopirotecnia indica que nosso sistema é muito bom. O que eu faria com indivíduos tão importantes para o pais?” “Não sei”. “Viu? O senhor tem que trazer soluções para certos problemas específicos – por exemplo, como melhorar as anemotecnicas atualmente utilizadas, como obter mais rapidamente acendedores de Oeste (nossa maior carência) ou como construir instalações para porcos com mais de sete andares. Temos que melhorar o sistema, e não transforma-lo radicalmente, o senhor, entende? Ao senhor, falta-lhe sensatez!”. “Realmente, eu estou perplexo!”, respondeu João. “Bem, agora que o senhor conhece as dimensões do problema, não saia dizendo por ai que pode resolver tudo. O problema é bem mais serio e complexo do que o senhor imagina. Agora, entre nós, devo recomendar-lhe que não insista nessa sua idéia – isso poderia trazer problemas para o senhor no seu cargo. Não por mim, o senhor entende. Eu falo isso para o seu próprio bem, porque eu o compreendo, entendo perfeitamente o seu posicionamento, mas o senhor sabe que pode encontrar outro superior menos compreensivo, não é mesmo?”.

João Bom-Senso, coitado, não falou mais um “a”. Sem despedir-se, meio atordoado, meio assustado com a sua sensação de estar caminhando de cabeça para baixo, saiu de fininho e ninguém nunca mais o viu.

Autor desconhecido ou ignorado

Tags: Fábula, Inovação, Processos

Instrução Normativa Nº 04 – SLTI/MPOG (de 12 de novembro de 2010)

Para fins de interpretação deste trabalho, devem ser consideradas as seguintes definições:

1. Matriz de responsabilidades R.A.C.I

Ferramenta utilizada para atribuição de responsabilidades dentro de um determinado processo, projeto, serviço ou mesmo no contexto de um departamento.

A Sigla RACI significa:

Responsible: Responsável por executar uma atividade (o executor);

Accountable: Autoridade que deve aprovar o resultado da atividade realizada pelo executor (R), o dono (apenas uma autoridade pode ser atribuída por atividade);

Consulted: Consultado, quem deve/pode ser consultado durante a realização da atividade, no momento que for executada;

Informed: Informado, quem deve receber a informação de que uma atividade foi executada.

2. Papéis aderentes à IN 04

• Área Requisitante
• Área Administrativa;
• Área de Tecnologia;
• Integrante Técnico (Equipe de Planejamento da Contratação);
• Integrante Administrativo (Equipe de Planejamento da Contratação);
• Integrante Requisitante (Equipe de Planejamento da Contratação);
• Gestor do Contrato;
• Fiscal Técnico do Contrato;
• Fiscal Administrativo do Contrato;
• Fiscal Requisitante do Contrato;

3. Legenda de cores para Matriz RACI

R (responsible): papel responsável por realizar a atividade, conforme determina à IN 04.

A (accountable), C (consulted) e I (informed): não informado na IN 04, ou seja, não há determinação legal para estes papéis (apenas sugestão).

A tabela abaixo é muito grande e não é exibida completamente na página. Para visualizar a tabela toda, baixe o PDF aqui  RACI – IN 04 MPOG

Autor: Leonardo Correa de Sa Santos

Tags: contratar, Instrução Normativa Nº 04 - SLTI/MPOG, MATRIZ RACI, Processos

Publicada por:

Jose Davi Furlan

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Tags: Artigo, BPM, Cliente, Processos

Entenda porque a separação entre processos e regras é um conceito fundamental na modelagem de negócios. Neste vídeo, Fabrício Laguna explica de maneira lúdica e simples como esta divisão pode ajudar bastante a simplificar e gerir organizações.

Tags: Artigo, BPM, BPMN, Capacitação, Processos, Regras de Negócio