out 07 2014

A Fábula dos porcos assados

A fábula dos porcos assados

A fábula dos porcos assados

Certa vez, aconteceu um incêndio num bosque onde havia alguns porcos, que foram assados pelo fogo. Os homens, acostumados a comer carne crua, experimentaram e acharam deliciosa a carne assada. A partir dai, toda vez que queriam comer porco assado, incendiavam um bosque… Até que descobriram um novo método.

Mas o que quero contar é o que aconteceu quando tentaram mudar o SISTEMA para implantar um novo. Fazia tempo que as coisas não iam lá muito bem: as vezes, os animais ficavam queimados demais ou parcialmente crus. O processo preocupava muito a todos, porque se o SISTEMA falhava, as perdas ocasionadas eram muito grandes – milhões eram os que se alimentavam de carne assada e também milhões os que se ocupavam com a tarefa de assa-los. Portanto, o SISTEMA simplesmente não podia falhar. Mas, curiosamente, quanto mais crescia a escala do processo, mais parecia falhar e maiores eram as perdas causadas.
Em razão das inúmeras deficiências, aumentavam as queixas. Já era um clamor geral a necessidade de reformar profundamente o SISTEMA. Congressos, seminários e conferencias passaram a ser realizados anualmente para buscar uma solução. Mas parece que não acertavam o melhoramento do mecanismo. Assim, no ano seguinte, repetiam-se os congressos, seminários e conferencias.

As causas do fracasso do SISTEMA, segundo os especialistas, eram atribuídas a indisciplina dos porcos, que não permaneciam onde deveriam, ou a inconstante natureza do fogo, tão difícil de controlar, ou ainda as arvores, excessivamente verdes, ou a umidade da terra ou ao serviço de informações meteorológicas, que não acertava o lugar, o momento e a quantidade das chuvas.
As causas eram, como se vê, difíceis de determinar – na verdade, o sistema para assar porcos era muito complexo. Fora montada uma grande estrutura: maquinário diversificado, indivíduos dedicados exclusivamente a acender o fogo – incendiadores que eram também especializados (incediadores da Zona Norte, da Zona Oeste, etc, incendiadores noturnos e diurnos – com especialização matutina e vespertina – incendiador de verão, de inverno etc). Havia especialista também em ventos – os anemotecnicos. Havia um diretor geral de assamento e alimentação assada, um diretor de técnicas ígneas (com seu Conselho Geral de Assessores), um administrador geral de reflorestamento, uma comissão de treinamento profissional em Porcologia, um instituto superior de cultura e técnicas alimentícias (ISCUTA) e o bureau orientador de reforma igneooperativas.

A fábula dos porcos assados

A fábula dos porcos assados – Especialistas

Havia sido projetada e encontrava-se em plena atividade a formação de bosques e selvas, de acordo com as mais recentes técnicas de implantação – utilizando-se regiões de baixa umidade e onde os ventos não soprariam mais que três horas seguidas.
Eram milhões de pessoas trabalhando na preparação dos bosques, que logo seriam incendiados. Havia especialistas estrangeiros estudando a importação das melhores arvores e sementes, o fogo mais potente etc. Havia grandes instalações para manter os porcos antes do incêndio, alem de mecanismos para deixa-los sair apenas no momento oportuno.
Foram formados professores especializados na construção dessas instalações. Pesquisadores trabalhavam para as universidades para que os professores fossem especializados na construção das instalações para porcos. Fundações apoiavam os pesquisadores que trabalhavam para as universidades que preparavam os professores especializados na construção das instalações para porcos etc.
As soluções que os congressos sugeriam eram, por exemplo, aplicar triangularmente o fogo depois de atingida determinada velocidade do vento, soltar os porcos 15 minutos antes que o incêndio médio da floresta atingisse 47 graus e posicionar ventiladores gigantes em direção oposta a do vento, de forma a direcionar o fogo. Não é preciso dizer que os poucos especialistas estavam de acordo entre si, e que cada um embasava suas idéias em dados e pesquisas específicos.

Um dia, um incendiador categoria AB/SODM-VCH (ou seja, um acendedor de bosques especializado em sudoeste diurno, matutino, com bacharelado em verão chuvoso) chamado João Bom-Senso resolveu dizer que o problema era muito fácil de ser resolvido – bastava, primeiramente, matar o porco escolhido, limpando e cortando adequadamente o animal, colocando-o então numa armação metálica sobre brasas, até que o efeito do calor – e não as chamas – assasse a carne.

A fábula dos porcos assados

A fábula dos porcos assados – assar porcos

Tendo sido informado sobre as idéias do funcionário, o diretor geral de assamento mandou chamá-lo ao seu gabinete, e depois de ouvi-lo pacientemente, disse-lhe: “Tudo o que o senhor disse esta muito bem, mas não funciona na pratica. O que o senhor faria, por exemplo, com os anemotecnicos, caso viéssemos a aplicar a sua teoria? Onde seria empregado todo o conhecimento dos acendedores de diversas especialidades?”. “Não sei”, disse João. “E os especialistas em sementes? Em arvores importadas? E os desenhistas de instalações para porcos, com suas maquinas purificadores automáticas de ar?”. “Não sei”. “E os anemotecnicos que levaram anos especializando-se no exterior, e cuja formação custou tanto dinheiro ao pais? Vou manda-los limpar porquinhos? E os conferencistas e estudiosos, que ano após ano tem trabalhado no Programa de Reforma e Melhoramentos? Que faço com eles, se a sua solução resolver tudo? Heim?”. “Não sei”, repetiu João, encabulado. “O senhor percebe, agora, que a sua idéia não vem ao encontro daquilo de que necessitamos? O senhor não vê que se tudo fosse tão simples, nossos especialistas já teriam encontrado a solução ha muito tempo atrás? O senhor, com certeza, compreende que eu não posso simplesmente convocar os anemotecnicos e dizer-lhes que tudo se resume a utilizar brasinhas, sem chamas! O que o senhor espera que eu faça com os quilômetros e quilômetros de bosques já preparados, cujas arvores não dão frutos e nem tem folhas para dar sombra? Vamos, diga-me?”. “Não sei, não, senhor”. “Diga-me, nossos três engenheiros em Porcopirotecnia, o senhor não considera que sejam personalidades cientificas do mais extraordinário valor?”. “Sim, parece que sim”. “Pois então. O simples fato de possuirmos valiosos engenheiros em Porcopirotecnia indica que nosso sistema é muito bom. O que eu faria com indivíduos tão importantes para o pais?” “Não sei”. “Viu? O senhor tem que trazer soluções para certos problemas específicos – por exemplo, como melhorar as anemotecnicas atualmente utilizadas, como obter mais rapidamente acendedores de Oeste (nossa maior carência) ou como construir instalações para porcos com mais de sete andares. Temos que melhorar o sistema, e não transforma-lo radicalmente, o senhor, entende? Ao senhor, falta-lhe sensatez!”. “Realmente, eu estou perplexo!”, respondeu João. “Bem, agora que o senhor conhece as dimensões do problema, não saia dizendo por ai que pode resolver tudo. O problema é bem mais serio e complexo do que o senhor imagina. Agora, entre nós, devo recomendar-lhe que não insista nessa sua idéia – isso poderia trazer problemas para o senhor no seu cargo. Não por mim, o senhor entende. Eu falo isso para o seu próprio bem, porque eu o compreendo, entendo perfeitamente o seu posicionamento, mas o senhor sabe que pode encontrar outro superior menos compreensivo, não é mesmo?”.

João Bom-Senso, coitado, não falou mais um “a”. Sem despedir-se, meio atordoado, meio assustado com a sua sensação de estar caminhando de cabeça para baixo, saiu de fininho e ninguém nunca mais o viu.

Autor desconhecido ou ignorado

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out 06 2014

MATRIZ RACI da Instrução Normativa Nº 04 – SLTI/MPOG

Instrução Normativa Nº 04 – SLTI/MPOG (de 12 de novembro de 2010)

Para fins de interpretação deste trabalho, devem ser consideradas as seguintes definições:

 

  1. Matriz de responsabilidades R.A.C.I

Ferramenta utilizada para atribuição de responsabilidades dentro de um determinado processo, projeto, serviço ou mesmo no contexto de um departamento.

A Sigla RACI significa:

Responsible: Responsável por executar uma atividade (o executor);

Accountable: Autoridade que deve aprovar o resultado da atividade realizada pelo executor (R), o dono (apenas uma autoridade pode ser atribuída por atividade);

Consulted: Consultado, quem deve/pode ser consultado durante a realização da atividade, no momento que for executada;

Informed: Informado, quem deve receber a informação de que uma atividade foi executada.

 

  1. Papéis aderentes à IN 04
  • Área Requisitante
  • Área Administrativa;
  • Área de Tecnologia;
  • Integrante Técnico (Equipe de Planejamento da Contratação);
  • Integrante Administrativo (Equipe de Planejamento da Contratação);
  • Integrante Requisitante (Equipe de Planejamento da Contratação);
  • Gestor do Contrato;
  • Fiscal Técnico do Contrato;
  • Fiscal Administrativo do Contrato;
  • Fiscal Requisitante do Contrato;

 

 

  1. Legenda de cores para Matriz RACI

R (responsible): papel responsável por realizar a atividade, conforme determina à IN 04.

A (accountable), C (consulted) e I (informed): não informado na IN 04, ou seja, não há determinação legal para estes papéis (apenas sugestão).

A tabela abaixo é muito grande e não é exibida completamente na página. Para visualizar a tabela toda, baixe o PDF aqui  RACI – IN 04 MPOG

RACI - IN 04 MPOG

RACI - IN 04 MPOG -2

RACI - IN 04 MPOG -3
Autor: Leonardo Correa de Sa Santos

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out 06 2014

Criando mapas da jornada do cliente

Enquanto diagramas da jornada do cliente servem ao propósito de compreender a experiência em alto nível, mapas da jornada do cliente mostram como ajustar a forma e conteúdo de produtos e serviços oferecidos, assim como os canais que devem ser disponibilizados para situações particulares.

Mapa da jornada do cliente é uma visão holística das interações que clientes têm com a organização, seus produtos e serviços. Habilita compreender os fatores que determinam a experiência focando emoções em vez de procedimentos

Os termos diagrama, mapa e modelo são muitas vezes utilizados de forma intercambiável ou como sinônimos. Contudo, diagramas, mapas e modelos têm diferentes propósitos e aplicações. Na prática, são diferentes estágios de detalhamento, cada qual agregando mais informação e utilidade para compreensão e análise da situação. Diagrama é uma representação inicial que demonstra as principais interações, auxiliando no entendimento rápido por meio de contextos de alto nível. Mapa é uma evolução do diagrama, acrescentado personagens, eventos, regras, resultados e um maior detalhamento da jornada. Ampliado para uma visão mais detalhada, o mapa fornece informações de maior precisão da jornada tornando-se, assim, um modelo.

A jornada do cliente no mapa é descrita passo a passo com ênfase nos estados emocionais assumidos (feliz, infeliz, neutro), fluxos de informação e dispositivos físicos envolvidos entendendo que estado emocional não é o mesmo que grau de satisfação. A criação de um típico mapa da jornada pode iniciar solicitando aos participantes da equipe de mapeamento que escolham um personagem, definam um objetivo para o personagem, identifiquem os pontos de contato que permitam alcançar o objetivo e descrevam a jornada ao longo dos pontos de contato.

Figura 1 – Mapa da jornada do cliente (Temkin Group, 2013)

Pessoas são movidas por emoções obedecendo a elas sem se darem conta. Construir um mapa da jornada implica observar o cliente e representar sua experiência por meio de seus pontos de contato, destacando os pontos de má experiência e oportunidades para melhorá-los. Observar clientes em seu ambiente natural e fazer o papel do cliente ajudam sobremaneira no mapeamento – a visão de fora para dentro também permite identificar pontos na jornada em que os clientes não interagem ou pensam na organização, mas que acabam impactando a jornada como um todo.

Nenhum aspecto deve ser considerado sem importância na construção de mapas da jornada do cliente, cada interação precisa ser estudada e melhorada, pois tratar pequenos detalhes atentamente seduz e fideliza clientes. Não há como entender clientes por meio de pesquisas quantitativas em banco de dados e estudos analíticos, a jornada é uma experiência qualitativa. Quando a jornada estiver mapeada, então é possível empregar métodos quantitativos para identificar a frequência em que as atividades ocorrem.

Figura 2 – Mapa da jornada do cliente (Graig Goebel, 2014)

Há várias formas de se mapear a jornada do cliente, o importante não é a notação em si, mas a clareza com a qual será possível analisar a experiência e identificar o caminho para implementar as capacidades organizacionais que levarão a uma experiência consistente e feliz em cada interação. Interações que colocam ônus sobre o cliente sugando-lhe tempo e energia devem ser rapidamente repensadas e substituídas por interações mais simples. Poucas coisas podem gerar mais lealdade e motivação ao cliente voltar a fazer negócio do que aumentar recompensas e eliminar estresse, confusão, incerteza e ansiedade.

© José Davi Furlan

06/10/2014

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set 27 2014

Entenda porque a separação entre processos e regras é um conceito fundamental na modelagem de negócios

Entenda porque a separação entre processos e regras é um conceito fundamental na modelagem de negócios. Neste vídeo, Fabrício Laguna explica de maneira lúdica e simples como esta divisão pode ajudar bastante a simplificar e gerir organizações.

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ago 28 2014

Quando o cliente diz “chega, não dá mais”

Published by under BPM

Lidar com clientes pode não ser uma tarefa fácil. Há os que querem receber mais do que dão em contrapartida, que não cumprem com seus compromissos quando são devidos, que buscam demasiadamente por atenção, que desaparecem por completo, que barganham o tempo todo, que questionam tudo ou que não sabem o que quer. Mas isso é a exceção, não a regra, clientes quando bem atendidos propiciam excelentes resultados para as organizações e essas deveriam fazer o mesmo por eles. É preciso encontrar e oferecer o que os clientes buscam considerando:

  • Proposição de valor. Promessa implícita de entregar uma combinação de valores
  • Modelo operacional movido a valor. Processos, sistemas, infraestrutura e cultura que permitem cumprir a proposição de valor
  • Disciplinas de valor. Combinação de modelos e proposições de valor para se destacar no mercado

Quando gestores são indagados pelo motivo de os clientes abandonarem seus produtos e serviços, normalmente apontam algum problema ocorrido recentemente. Também indicam alguma oferta promocional do concorrente que realmente pode ter ocorrido. As equipes, por sua vez, dizem que foram treinadas para realizar tarefas e não para construir relacionamentos com clientes levando cuidadosamente em consideração o que dizem.

Relacionamentos são baseados em confiança que se constrói com o tempo. Começam com os primeiros contatos, depois são colocados à prova e decisões são tomadas se devem se manter ou terminar

Tipicamente, a desilusão dos clientes advém de um longo período de erosão da confiança resultante de interações ruins com os interlocutores da organização e com seus produtos ou serviços. A experiência negativa e o ressentimento se acumulam até o ponto que o cliente diz “chega, não dá mais”. Nesse momento, as organizações tentam várias estratégias para evitar a deserção, em especial ofertar descontos que até podem reverter a decisão momentânea do cliente, mas que se tornam ineficazes e caras no longo prazo – toda vez que ocorrer algo errado o cliente irá esperar por incentivos. O maior problema não é somente se perder um cliente, mas provavelmente perdê-lo para sempre. Experiências negativas levam à formação de traumas que quando se instalam são difíceis de remover.

Os clientes poderão ter uma excelente experiência em um hotel econômico ou em um hotel cinco estrelas, tudo depende da expectativa que é criada e como ela é atendida

Então, tudo é uma questão de se gerenciar expectativas. Matt Watkinson relata em seu livro “Ten Principles behind Great Customer Experiences” que expectativas são críticas porque estão conectadas à forma como o cérebro funciona. Os neurônios dopaminérgicos responsáveis por regular as emoções geram padrões com base na experiência e ativam emoções de acordo com a previsão. Quando tudo corre conforme previsto, esses neurônios geram sensações que promovem bem-estar e motivação positiva do comportamento, caso contrário promovem depressão. O cérebro é projetado para acentuar o impacto dos erros a fim de aprender com eles e ampliar as chances de sobrevivência. Quando algo esperado não ocorre, o cérebro foca atenção.

As organizações economizariam recursos e melhorariam seu desempenho se não prometessem o que não podem entregar e mostrassem com clareza aos clientes o que estão vendendo e como poderiam fazer bom uso.

© José Davi Furlan

28/08/2014

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