out 25 2016

O Profissional Líder e as Habilidades do século XXI

Governo digital, uberização de serviços, economia circular, servicilização de bens de consumo e várias outras transformações disruptivas. Qual o papel do profissional líder nesses cenários e como se preparar?

Antes de começar a responder, acredito que seja igualmente interessante explicar o motivo deste post.

Recebo centenas de e-mails todas as semanas e muitos desses e-mails tratam de um tema bastante recorrente na vida dos profissionais de processos.

“Quais as habilidades necessárias para que o profissional de processos possa ajudar as organizações nessa era de mudanças, com jornadas tão dinâmicas, de cobranças cada vez maiores, competição extrema e escassez de recursos.”

A questão é complexa e a resposta precisa ser direta – sem rodeios. Porém, com um aviso desde já. Não espere uma lista definitiva. Não fique triste se algo que você acha importante não está listado. Em outros artigos trataremos de mais itens. Fique à vontade para sugerir nos comentários. Isso vai enriquecer a leitura de todos.

Sendo assim, achei por bem compilar uma série de informações relevantes sobre as responsabilidades, habilidades e ações que os colegas de profissão precisam se desafiar, aceitar e agir. Aos amigos CBPPs (Certified Business Process Professional), um breve recado: esse é o nosso maior desafio. Preparem-se!

Não gosto de escrever listas do tipo, os cinco maiores isso, os dez mais aquilo, mas para não me estender demais, precisei fazer algo parecido. Então vamos lá. Se tivesse que dar o nome deste artigo com uma abordagem de lista, chamaria de:

As oito habilidades técnicas que são transformadoras para todo profissional de modernização e gestão organizacional no século XXI.

Sim, eu sei. Ficou longo e brega esse nome, mas é isso mesmo.

1-   Lean & 6 Sigma

Eliminação de desperdícios e defeitos – tanto no trabalho mais operacional quanto no mais intelectual.

2-   Gestão de Projetos

Processos estruturados para condução de iniciativas em qualquer nível intelectual de trabalho.

3-   Scrum

Mais agilidade na entrega de resultados em processos de construção de soluções tecnológicas.

4-   Business Case

Processos estruturados para gestão eficaz de iniciativas de investimento com apuração de resultados e retorno de investimento.

5-   Outside-in & Design Thinking

Princípios e métodos para construção de soluções mais aderentes aos valores percebidos e desejados pelos clientes.

6-   BPM

Disciplina gerencial para promover o alinhamento entre as estratégias organizacionais e a capacidade real de realização.

7-   Gamification

Utilização racional de elementos de jogos para atração, engajamento e direcionamento de “atores/jogadores” no alcance de objetivos estrategicamente estabelecidos.

8-   Jornada do cliente

Método para representar as ações do cliente ao longo da jornada externa e, ao mesmo tempo, integrar com os processos internos para evidenciar na organização a sua real capacidade de entrega de valor.

Se observarmos com cuidado cada uma das “habilidades” anteriores, perceberemos um fenômeno muito saudável e interessante. Nenhuma dessas habilidades diz que as outras não importam. Pelo contrário, quem estuda e pratica as mesmas, sabe muito bem que todas tem um intuito muito mais agregador do que exclusivista ou “matador”.

Isso é muito bom e comprova certo nível de maturidade – mesmo que ainda não exista um consenso universal entre todas elas, seus praticantes conseguem unir os pontos e fazer valer a riqueza dessa biodiversidade de seres, estilos, conhecimentos e práticas.

Sendo assim, se você também já se perguntou, ou ouviu de outros colegas, algo como:

Vivemos uma obsolescência inevitável? Esgotamos nossa capacidade de ajudar as organizações?

Sabiamente, te responderei: Depende!

Depende de você.

Se você continua ofertando os mesmos produtos e serviços desde o início da década de 2000, a obsolescência e o esgotamento já podem estar bem próximos.

A dinâmica que rege o mercado glocal, é a mesma que orienta a nossa necessidade profissional de atualização… Bom, ao menos deveria ser. Nem todos seguem essa mesma linha de pensamento.

Se você se pergunta sobre como ajudar – realmente – as organizações nessa década de mudanças exponenciais e transformações disruptivas, a notícia é MUITO boa. Tudo o que precisamos aprender de imediato já está imediatamente disponível. Basta procurar.

Sim, as oito habilidades listadas neste artigo, quando conquistadas e adicionadas ao seu portfólio de conhecimentos e experiências, pode ter certeza, irão torná-lo um profissional pronto para atuar e avançar no século XXI.

Não estou dizendo que você será capaz apenas de entender e falar sobre o que está acontecendo, é muito mais que isso. Estudando essas habilidades citadas, certamente, será capaz de aplicar os conhecimentos e praticar o que é dito!

Meu amigo, esse é o ponto. Saber aplicar.

Você é um profissional que precisa apresentar resultados, não somente influenciar e estimular outros. Não estou dizendo que saber se comunicar e gerar empatia sobre o tema não é importante. Seria um contrassenso.

Porém, nosso desafio é ainda maior. Precisamos todos os dias e no meio do caos, gerir, convencer, continuar, lutar, aplicar, insistir, motivar, insistir mais uma vez e, ufa, apresentar resultados…

Pode acreditar. Essas habilidades são conquistas que você alcançará e utilizará na prática – imediatamente. Todas essas habilidades são ferramentas complementares e essenciais, tanto para a transformação que já vivemos e ainda viveremos, quanto para o enfadonho mundo da realidade operacional desmantelada e sofrida – que assola implacavelmente a maior parte das organizações.

Se nesse jogo profissional você precisa definir uma habilidade nesse momento para adicionar ao seu portfolio e melhorar sua capacidade de adequação ao século das mudanças exponenciais, pare, pense e decida:

1-   Sou capaz de definir com riqueza de detalhes e muita clareza, quais são as personas dos clientes e, assim, criar experiências excepcionais em suas jornadas? Se for sim sua resposta, você já deve ser bom em Outside-in, jornada do cliente e design thinking. Siga para outra habilidade.

2-   Sei muito bem como descobrir e eliminar os mais variados tipos de desperdícios e defeitos nos processos, produtos e serviços das organizações. Verdade? Você deve ser muito bom em Lean e 6 sigma. Siga para outra habilidade.

3-   Sempre que estou à frente de uma iniciativa organizacional, sou capaz de conduzir sua realização com maestria e de maneira consistente para entrega de seus resultados. Parabéns. Você é um bom gerente de projetos. Siga para outra habilidade.

4-   Nas ações de desenvolvimento de soluções de TI, sou ágil e estruturado ao mesmo tempo, não demoro muito tempo produzindo o que não é essencial para o resultado. Sim? No mínimo, você deve ser bom em Scrum (Agile etc.). Siga para próxima.

5-   Quando preciso orientar e comprovar os ganhos dos investimentos organizacionais em novos projetos, produtos, etc., sei exatamente como estruturar as ações e as medições de retorno. Você deve conhecer bem os princípios e processos de Business Case. Siga em frente.

6-   Sei diagnosticar e evidenciar problemas em processos interfuncionais com métodos e notações mais adequadas e, além disso, sou capaz de projetar melhorias com automatização de processos e gestão de indicadores de desempenho automatizados e preditivos. Rapaz, você deve ser bom em BPMS, BPMN e boa parte da disciplina de BPM. Siga para outra habilidade complementar.

7-   Sei como projetar mecanismos divertidos e capazes de gerar engajamento e atração para produtos, processos, ações, serviços e mudanças. Você já sabe como aplicar agamificação. Pule uma casa e escolha outra habilidade. 😉

Resumidamente, e aproveitando a memória sobre uma palestra recente que realizei, podemos entender que, de acordo com a dinâmica, o cenário atual e as previsões para curto e médio prazo, o profissional de liderança organizacional (processos, projetos, business cases, produtos, gestão, serviços etc.) precisa pluralizar suas habilidades, aptidões e competências.

Teremos grandes mudanças nas relações de trabalho e no próprio conceito de trabalhar.

Flexibilizações e adaptações são uma realidade iminente e todos já sabemos disso.

O profissional precisa ser capaz de agir em diferentes frentes, mesmo se mantendo ainda “especialista” em uma ou outra. Não é uma equação de subtração, é mais provável que seja de soma ou até multiplicação.

Não estou sendo profético, apenas trazendo para a nossa rotina essas variáveis que, às vezes, são preenchidas apenas por desconfiança, incômodo e medo. Sabemos que o mercado do medo é algo poderosíssimo e movimenta boa parte do mundo.

Não tenho a pretensão de ser uma luz no fim do túnel ou qualquer tipo de guru, mas acho que é meu dever falar para os milhares de colegas e seguidores que me incentivam e fortalecem a cada leitura, compartilhamento e colaboração. Somos muito mais fortes quando unidos pelo mesmo propósito. Nosso propósito é transformar a realidade de nosso país. Sendo assim, falo aqui para CBPPs, PMPs e todos os profissionais que se identificam com as mudanças e habilidades descritas neste artigo.

Se tivesse que escolher, escolheria por chamar esses profissionais do século XXI de os novos “RENASCENTISTAS”.

Profissionais polivalentes que desenvolvem suas múltiplas habilidades sempre primando pela racionalidade de suas ações, a dignidade do ser humano e o rigor científico na orientação.

Força e Fé, Renascentistas!

Vamos em frente e até o próximo artigo!

Gart Capote

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Se você quer aprender de maneira prática e aplicável:

1- Realizar verdadeiros BPMS, BPMN e apresentar resultados imediatos e transformadores;

2- Representar a verdade organizacional de maneira estruturada e finalmente conseguirentregar valor com a modelagem de processos;

3- Entender e aplicar o foco do cliente para reorientar os processos e entregar novos e melhores resultados;

4- Revolucionar resultados organizacionais transformando processos, produtos e serviços de maneira pragmática, com métodos simples e replicáveis;

5- Entender e aprender melhor sobre o cliente/cidadão e conseguir criar melhores produtos, serviços, processos e jornadas?

Inscreva-se nos meus treinamentos especializados!

Já são mais de 3000 alunos nos últimos 6 anos. Ficarei muito feliz em te ajudar nessa nova jornada. Essa é a minha missão.

Participe e vamos juntos promover a melhoria que tanto precisamos.

Acesse o site, cadastre-se e nos veremos em breve: www.GartCapote.com

Aproveite para compartilhar esse post com seus amigos.

Muito obrigado pela leitura e até o próximo!

Gart Capote

 Gart Capote, CBPP

Gart Capote, CBPP

Helping professionals and organizations to achieve their best outcomes. || Author, Speaker, Instructor & Consultant ||

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out 17 2016

Os perigos OCULTOS da melhoria de processos TOP DOWN

No vídeo anterior eu falei sobre gerar valor por meio dos processos de negócio, e agora a ideia é desmistificar um pouco as abordagens Top Down.

  • Você já avaliou as DESVANTAGENS da melhoria de processos Top Down?
  • O quanto esse tipo de abordagem prejudica a QUALIDADE da melhoria?
  • Ou o quanto o Top Down dificulta o desenvolvimento da CULTURA de processos dentro da empresa?

Esse vídeo trata dessas questões de forma simples e prática. Ele mostra que as resistências às mudanças também podem ser geradas pela forma de condução dos projetos de processos.

A opção pelo Top Down é apropriada para necessidades urgentes de adequações no curto prazo ou mudanças que impactem em poucos colaboradores. O seu uso intensivo e sem alternância com projetos Bottom Up, não contribui para o desenvolvimento da cultura de processos.

Compartilhe sua opinião sobre esse tema, registrando aqui seu comentário.

Não deixe de ler também o artigo “Melhorar processos significa SEMPRE mudar a cultura da empresa?

E ver o vídeo 1: “Ao melhorar processos o que representa Valor?

 

 

Autor

Fernando Barros de Sá – MSc

Transformation Strategist – Change Mng & BPM Solutions Architect

 

 

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out 05 2016

A retomada da gestão é a retomada do crescimento

Como melhorar o desempenho, a felicidade dos colaboradores, a qualidade nos serviços, a competitividade organizacional e até crescer, mas sem precisar de constantes e vultosos investimentos financeiros?

Após consecutivos períodos de desaceleração, quais são as ações necessárias para que a gestão por processos viabilize as estratégias mais adequadas para a retomada do crescimento e a evolução organizacional.

Poderia ter se encerrado após a publicação do trabalho de Pareto, mas isso não aconteceu. Recentes pesquisas também comprovam que, aproximadamente, 80% do trabalho que realizamos no dia a dia das organizações está relacionado a repetição de atividades para (1) correção de erros, (2) burocracia sem valor, (3) coleta e inserção de informações, (4) muitas alçadas de aprovação e (5) trabalhos mal definidos.

Ou seja, temos pessoas sendo pagas para fazer o pior trabalho que elas poderiam estar fazendo.

Perceba o contrassenso. As organizações exigem uma série de habilidades e qualificações na hora de contratar seus profissionais, porém, na hora de realizar o trabalho, esse mesmo pragmatismo se perde e jogamos o trabalhador na espiral da morte do caos tático-operacional moderno.

Exagero?

Pare, pense e me diga depois. Quantas vezes você não pensou assim enquanto trabalhava:

– Essa atividade não faz o menor sentido! Quem será que definiu isso?

– Não é possível passar tanto tempo trabalhando e fazer só isso.

– O que o cliente pediu já está pronto, agora, só falta validar e aprovar com as dezenas de chefes de setores. Isso vai levar mais um tempão…

– Droga! Mandaram faltando uma informação. Vou ter de pedir de novo.

Conseguiu se encontrar em alguma dessas cenas? Em todas? Não se espante. Isso é bem mais comum do que você pode imaginar.

Só existe uma classificação apropriada para esse tipo de mazela organizacional. Chamamos isso de DESPERDÍCIO.

Toda vez que estamos realizando uma atividade que não é estritamente o mais importante e necessário para a entrega de valor do processo (o objetivo do processo), estamos envolvidos em trabalhos enfadonhos, burocráticos, repetitivos e, quiçá, idiotas. Esses tipos de trabalho são, por definição e sem exceção, desperdícios organizacionais.

Quando um gestor pensa em melhorar resultados, tradicionalmente, pensa em novos investimentos, aquisição de tecnologias, mais pessoal, nova infraestrutura, capacitação dos colaboradores e outras abordagens bastante comuns. Sabe qual a abordagem que está faltando para ajudar o gestor a melhor definir o que realmente precisa ser feito? Isso mesmo. Uma abordagem de processos.

Mas, existe uma condição para isso funcionar. Não estou falando de adotar a visão mais clássica e até ultrapassada de processos. Afinal, não é modelando e analisando fluxogramas ilusórios que iremos eliminar desperdícios. Esses fluxogramas, quando muito, retratam apenas uma lógica idealizada e quase que surreal sobre a operação – algo muito distante da realidade operacional caótica, intrínseca e escondida na fumaça dos infinitos incêndios que precisamos apagar diariamente.

Quando desenvolvi o método de “modelagem da verdade” (2010-2011), pensei exatamente nesse ponto: precisamos representar e evidenciar, com muita clareza, todas as desconexões e perdas que existem nos processos organizacionais, mas que ainda não conseguimos enxergar nem comprovar no dia a dia, mesmo utilizando fluxogramas e outras notações mais modernas.

Ao aplicar esse método, que não é exclusivo, isolado ou proprietário, é gratuito e você também pode utilizar, adquirimos uma habilidade revolucionária. Se você preferir, e utilizando a buzzword do momento, a modelagem da verdade chega a provocar resultados disruptivos em alguns casos.

Venho aplicando esse método desde a sua criação e, sem medo de errar, afirmo que você vai se surpreender com os resultados. Melhor ainda, sua organização vai entender e acreditar que muito ainda pode ser feito, mesmo sem grandes investimentos, aquisições, contratações etc. Você será capaz de evidenciar inúmeras “oportunidades de melhoria” logo no início do trabalho de descoberta e diagnóstico.

Quando digo que a retomada da gestão é a retomada do crescimento, estou assumindo algumas premissas, e uma delas é a eliminação da miopia gerencial.

Se você é um gestor, não fique chateado, pois é esperado que sua visão se torne um pouco menos nítida ao longo do tempo. À medida que as cobranças diárias se intensificam e te afastam do dia a dia operacional, é natural e previsto que você adote e confie em outros sistemas de aferição de resultados. Podendo ser por meio de indicadores de desempenho, relatórios de acompanhamento, outras pessoas para coordenar e manter a operação etc. Só tem um detalhe. Todos esses meios de gestão, se orientados pela mesma turva, caótica e ilusória percepção do trabalho, no final das contas, estarão colaborando para a miopia gerencial. Pior do que não saber o que está acontecendo é acreditar que sabemos.

Muitas decisões equivocadas nascem diariamente da volátil composição de; pressão por resultados (metas), operação caótica (processos ruins) e informações desconexas (ilusão alegórica). Essa é uma das grandes armadilhas na vida do gestor.

Ainda na eliminação da miopia, outro participante se faz essencial nessa “operação”oftalmo-gerencial. Obviamente, precisamos da ajuda de especialistas em processos, mas com ressalvas.

A ajuda que o gestor precisa, não virá do profissional de processos que está interessado em passar meses fazendo documentação de processos defeituosos, que são habilmente travestidos de fluxogramas e chamados carinhosamente de “as is”, e ao fim, nada entregam além de caixinhas e setinhas em diagramas ilusórios que um dia serão impressos e abandonados.

Se esse é o único objetivo do trabalho, isso o torna anacrônico e é um dos motivos principais que leva os gestores e outras lideranças organizacionais a torcer o nariz quando falamos de BPM, processos ou qualquer coisa parecida. Eles estão traumatizados.

Nós, profissionais de processos, precisamos avançar também. Quando ouvimos e lemos sobre transformação digital, uberização disso ou daquilo, e tantas outras maravilhas modernas, ficamos tentados a embarcar nesse maravilhoso e novo mundo cheio de oportunidades que se abrem frente a um passado que se fecha. Aí, eu te pergunto:

  • Você foi ousado até agora?
  • Você se atualizou nos conhecimentos quando trabalhava com processos, ou ficou fazendo a mesma coisa por anos e anos mantendo o status quo?

Vamos ser sinceros e realistas. Para viver de transformação, você precisa ser um agente da mudança.

A primeira grande transformação que o profissional de processos precisa fazer é parar de falar de processos.

Fale com seu cliente, seu patrocinador ou seu gestor, mas fale sobre as coisas que realmente importam para a organização, para os clientes e para a sociedade como um todo.

Eu sei que é muito divertido estruturar o entendimento sobre o processo de maneira lógica e representar em diagramas quase irrefutáveis… E ilusórios.

As organizações precisam de nossa ajuda para encontrar e eliminar desperdícios, reduzir tempo de operação, melhorar serviços, eliminar defeitos, cuidar da jornada dos clientes, reduzir custos e tantas outras coisas importantes. Não seremos essenciais enquanto não agirmos no que realmente importa. Saia da sua zona de conforto e coloque-se no lugar do cliente.

Pergunte, diariamente, o que o seu cliente precisa. Qual sua verdadeira necessidade?

Lembre-se da história das geladeiras.

Ninguém compra geladeiras. As pessoas compram a conservação dos alimentos.

Você não deve vender documentação, análise, melhoria ou transformação de processos. Você precisa entender, quantificar e qualificar, usando o foco do cliente, o que essas ações nos processos vão entregar de valor.

Eu sei que, muitas vezes, a documentação de processos tem grande valor, mas isso depende muito da maturidade organizacional e do cenário no qual ela faz parte. Na dúvida sobre os níveis de maturidade, veja meu post sobre “novo cenário de BPM no Brasil”.

A retomada da gestão, moderna e sem miopia, certamente, vai nos levar a uma retomada do crescimento.

Um país que tem organizações com competitividade em nível mundial, mesmo com as mazelas políticas que todos possuem, pode acreditar que é possível e, finalmente, realizar o que se propõe.

Ser uma potência em qualquer tema, invariavelmente, demanda melhor capacidadeoperacional, gerencial, comportamental, tecnológica e estratégica.

“Viabilizar”, ou, tornar exequível, realizável. Essa é nossa missão enquanto profissional de processos.

P.S.

Se tiver interesse em conhecer o método de “Modelagem da Verdade”, leia o meu livro – Medição de Valor de Processos para BPM, ou entre em contato comigo emwww.GartCapote.com

Compartilhe esse post, um grande abraço e até o próximo.

Gart Capote

 Gart Capote, CBPP

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set 28 2016

Escritórios de Processos: Realizadores ou Orientadores?

Como bem sabemos, cada vez mais as organizações estão adotando práticas mais modernas de gestão do dia a dia e com isso buscam melhorar seus resultados eliminando erros e desperdícios. Além disso, procuram alinhar a estratégia organizacional e os processos para que esse alinhamento se torne uma eficaz ferramenta de transformação. Isso tudo está presente na disciplina de gestão conhecida como BPM, ou, gerenciamento de processos de negócio. Porém, um elemento crucial para a adesão prática da disciplina precisa ser reconhecido e estabelecido. Esse elemento, viabilizador e mantenedor dos novos métodos, é conhecido como Escritório de Processos. Tradicionalmente, um escritório de processos precisa cuidar de uma série de etapas para a mais adequada adoção de BPM. Por exemplo:

1- Divulgação e conscientização da gestão por processos para os colaboradores da organização;

2- Desenvolvimento e manutenção do método de gestão por processos da própria organização;

3- Capacitação e desenvolvimento de competências profissionais no método;

4- Gestão de projetos envolvendo diagnóstico e melhoria de processos.

Além disso, quando a organização é iniciante ou ainda possui baixa maturidade no tema BPM, é bastante comum encontrar escritórios de processos que, além de tudo que mencionei antes, também atuam como os “braços e mentes” da realização das atividades de BPM. Ou seja, acabam por concentrar uma equipe de especialistas no tema e esses especialistas funcionam como consultores internos. Esse tipo de configuração, apesar de muitas vezes necessária, é bastante arriscada e encontra problemas recorrentes, sendo um dos mais críticos, a limitação da capacidade de realização dos projetos ou “estrangulamento produtivo”, criando assim, inúmeros gargalos na demanda interna. Além disso, quando o escritório é o responsável final pela realização de todas as ações de levantamento, documentação, proposição de melhorias, implantação, monitoramento etc. existe um outro efeito igualmente ruim na organização. As unidades de negócio ou áreas funcionais não se sentem como parte responsável pelo resultado e esse fenômeno acaba provocando uma sensação de distanciamento das iniciativas de BPM e até mesmo da importância dessas ações.

É muito comum encontrar nesse tipo de escritório de processos, profissionais bastante estressados e desmotivados, pois sentem que estão carregando as iniciativas nas costas e, ao mesmo tempo, quase ninguém da organização percebe valor no trabalho realizado. É igualmente comum ouvir nessas organização frases como, “isso é com o pessoal de processos”, “já pedi para olhar os nossos processos, mas eles ainda não vieram aqui”, e outras frases parecidas. Obviamente, esse tipo de declaração é uma clara evidência de distanciamento entre o que a organização diz querer, e o que é realmente capaz de fazer. Nesses casos, nas diversas áreas da organização, ninguém se sente verdadeiramente responsável pelo resultado dos seus processos e a gestão do dia a dia. Porém, também temos o outro lado da moeda. Existem organizações bastante maduras em BPM e com consciência da enorme necessidade de envolvimento de todos para que a gestão por processos se torne uma prática real – e não uma série de projetos e iniciativas com dificuldade de mostrar valor.

As organizações mais avançadas na gestão por processos, na maior parte das vezes, possuem seus escritórios de processos em níveis hierárquicos mais próximos da gestão estratégica. Normalmente, não ficam atrelados sob uma gestão ou coordenação tático-operacional. Esses escritórios, além de manter a agenda motivacional de BPM bastante viva na organização, também mantém atualizado o método de gestão por processo, promovem e incentivam a capacitação dos colaboradores das áreas funcionais para que todos entendam o que está sendo feito e sejam capazes de tocar o dia a dia com entusiasmo e com o ferramental técnico necessário (BPMN, BPMS, CEP, Lean etc.).

Uma das maiores diferenças que percebemos entre escritórios realizadores de projetos (os que atuam em organizações com pouca maturidade de BPM) e os escritórios orientadores da prática (os que existem em organizações mais maduras no tema BPM) é que os escritórios orientadores se preocupam com a manutenção e utilização diária do método em cada área do negócio, fazendo com que os colaboradores se sintam parte crucial dos processos e responsáveis pelo seu desempenho. Os escritórios orientadores da prática não se tornam gargalos de adesão do método, pois já capacitaram as pessoas e criaram multiplicadores entusiastas da gestão por processos. Não ficam levantando e modelando processos o dia todo, pois a manutenção dos processos é de responsabilidade dos colaboradores (atores dos processos) e seus gestores.

Na verdade, cada vez mais esses escritórios atuam na definição da nova e mais dinâmica arquitetura organizacional orientada por processos, apoiando na criação dos indicadores de desempenho e, principalmente, na criação de indicadores organizacionais – os indicadores que retratam a capacidade organizacional de alcance de suas ambições e valores sociais. Um escritório de processos maduro é um instrumento estratégico para uma organização promover e manter sua constante transformação.

Um escritório de processos iniciante é um instrumento operacional para viabilizar a realização de projetos de processos e comprovação de pequenos ganhos operacionais. Ambos são valorosos, porém, é preciso iniciar a jornada organizacional da gestão por processos sabendo onde podemos, devemos e queremos chegar. Caso o contrário, os escritórios serão apenas mais uma área funcional organizacional, que pelo mesmo motivo das outras áreas da organização, acabará se isolando e distanciando das reais necessidades organizacionais e da sociedade (seu maior cliente). Portanto, e para encerrar, gostaria de deixar aqui minha colaboração final.

Se a sua organização já possui ou está definindo um escritório de processos do tipo “realizador”, não tem problema, desde que se defina a evolução do mesmo ao longo da jornada.

Se a sua organização já funciona com um escritório de processos mais “orientador”, prepare-se, pois seu próximo desafio é apoiar a camada estratégica na nova e necessária transformação organizacional.

É um mundo mais abrangente e dinâmico que estamos vivendo, não é mais viável manter dogmas institucionais e isolamento social. Já estamos todos unidos e o tempo todo. Queira ou não.

http://www.gartcapote.com/bpm-podcasts.html

Aproveite para ouvir, baixar e compartilhar o “BPM Podcasts”.

Gart Capote, CBPP

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BPM & Customer Journey Expert

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set 28 2016

Manifesto Contra o Conformismo na Gestão Por Processos

Published by under BPMN

“Um manifesto pode ser entendido como uma declaração pública de princípios e intenções para (1) apresentar um ponto de vista, (2) denunciar um problema e/ou (3) convocar a comunidade para uma determinada ação. Neste manifesto, estes três pontos se fazem presentes e conduzem o texto.”

Não é possível acreditar e aceitar que fazer o que sempre fizemos nos conduzirá a novos e melhores resultados.

É deveras atordoante ouvir de analistas, consultores, gestores e de outros profissionais das mais diversas funções organizacionais, que muito não poderá ser feito, pois a direção da organização não entende e nem percebe o valor de BPM ou, no caso de organizações públicas, que não adianta lutar por certas mudanças, afinal, o que prevalecerá é a pressão ou a vontade política.

Isso é Conformismo.

Toda vez que ouço declarações desse tipo, imediatamente imagino o modelo mental de quem as profere.

Sempre digo que a maior mudança ou inovação não é, necessariamente, a mudança ou a inovação tecnológica, mas sim, a mudança de comportamento e mentalidade.

Os profissionais de processos, especificamente os simpatizantes e praticantes de Gerenciamento de Processos de Negócio – BPM, precisam assumir a responsabilidade de promover a mudança – a inovação da mudança de mentalidade.

Não basta alcançar certificações técnicas e titulações das mais variadas, o que precisamos – realmente – é aprender a dizer NÃO.

Dizer NÃO para propostas escusas, projetos mirabolantes que lesam a sociedade, escopos mal elaborados, trabalhos sem objetivos, produtos e serviços que ferem nossos princípios e os direitos de outros.

Nossa sociedade (mundialmente pensando), que está cada vez mais carente de valores e propósitos, precisa dar um basta imediato em todos os problemas que até agora temos “dado com os ombros”. Ao continuar agindo assim, só passamos para a próxima geração a responsabilidade de resolver, se revoltar, resolver… Desistir.

Os profissionais que trabalham com melhoria e gestão de processos são responsáveis diretos pelos resultados dos processos por eles melhorados e/ou geridos. Sei que é mais fácil negar e/ou compartilhar a culpa. Mas, se não assumirmos a responsabilidade, nada mudará.

Pense nos processos organizacionais como elementos vitais, não apenas para a organização em si, mas para a sociedade como um todo.

Pense na importância de um processo com a mesma intensidade que percebemos o valor da água em nosso planeta.

Adaptação

A água pode assumir as mais variadas formas, se ajustando e contornando obstáculos em direção ao seu destino (objetivo).

Processos inteligentes deveriam possuir esta mesma característica. Deveriam ter seu objetivo claramente definido, possuir fluxo de valor, desvios e eventos para tratamentos de exceção – sempre se valendo de regras dinâmicas e atualizadas para saber qual o correto caminho a seguir e entregar o que realmente tem valor.

Combate

A água pode ser utilizada para combater / extinguir variados tipos de incêndios. Processos inteligentes deveriam ser capazes de combater e até eliminar os “incêndios organizacionais”.

Esses incêndios diários, normalmente, são produzidos de forma espontânea.

Nos incêndios organizacionais temos os mais variados combustíveis; trabalho mal definido, serviços sem definição de valor, qualidade subdimensionada, relacionamento desvalorizado.

Esses combustíveis, associados aos comburentes: má vontade, mau uso da tecnologia, desconhecimento da realidade sobre a capacidade dos processos e reagindo com uma poderosa fonte de calor extremo, chamada de “resultado ruim”, normalmente entram em combustão e o incêndio se alastra.

Hoje, em boa parte das vezes, a brigada de combate ao incêndio organizacional é formada por pessoas – conhecidas também como Heróis Corporativos ou apenas, pessoas que “vestem a camisa”. É fácil reconhecer um membro desta brigada. Ele é visto com regularidade trabalhando após o expediente.

Vida

Água é vida.

Assim como a água é capaz de levar vida para regiões áridas e permitir a existência do ser humano, processos inteligentes devem ser capazes de prover melhores serviços públicos, melhor infraestrutura e, principalmente, melhor qualidade de vida para as pessoas.

Processos inteligentes são processos que foram bem analisados, medidos, melhorados e geridos. São processos capazes até de mudar o destino de populações inteiras.

Com processos inteligentes é possível, dentre muitas outras coisas, gerar mais empregos, fornecer melhor ensino, dar dignidade social, prover saúde pública adequada e preventiva, além de fornecer atendimento médico de qualidade quando necessário – nada parecido com discordar de escala de plantão e deixar pacientes na emergência sem atendimento. Se pensar bem, poderíamos arriscar, e igualmente dizer:

Processo é Vida.

Morte

Quando um ser humano é submerso em grande quantidade de água, e por muito tempo, seu corpo não resiste e sucumbe. Ele se afoga.

Processos burros, que não são nada além de burocracia, desperdício, trabalhos mal feitos, morosidade e incapacidade, têm a mesma facilidade que a água para promover afogamentos. São regiões inteiras, países até, que diariamente acordam submersos – inundados por uma quantidade absurda de processos ruins e desnecessários, promovendo assim, um enorme afogamento do desenvolvimento social.

Não há pessoa que não canse de nadar na tentativa de se manter na superfície e evitar um afogamento.

Não há cidadão que não se canse de lutar contra serviços públicos ruins para se manter vivo.

Não há empresário que não se canse de lutar contra a burocracia administrativa e os “super impostos” gerados por desperdícios, corrupção e mau uso do dinheiro público.

Se não agirmos agora, eles se afogarão.

Lembre-se:

“Nós”… Somos eles.

Portanto, caro leitor, se você leu este manifesto e se identificou ou simpatizou com a mensagem, eu tenho uma boa notícia. A solução é simples e está disponível imediatamente. Ela se chama VOCÊ.

Não permita continuar sendo contaminado por derrotistas e descrentes de plantão. Essas pessoas precisam de ajuda para encontrar um motivo para acordar todos os dias pela manhã. Essas pessoas não lideram. Essas posturas não constroem nada além de conformismo e resistência velada. Você está satisfeito com o funcionamento geral da sociedade?

Aproveite o seu conhecimento, a sua indignação, a sua revolta com o Status Quo e faça o que você deve fazer. Comece a dizer NÃO para tudo que você sabe que está errado e que pode prejudicar a humanidade, a sociedade, o seu país, o seu estado, a sua cidade, o seu bairro, a sua rua, a sua casa, a sua família… Você.

Ajudar a transformar a realidade, sempre fazendo melhor o que realmente deve ser feito. Esse deve ser o trabalho e única missão de todo profissional de processos.

Chega de aceitar e se conformar com tudo, tentando agradar a todo custo o contratante ou patrocinador da iniciativa.

Essa é a chamada para ação deste breve manifesto:

Profissional de Processos – Faça o que a sociedade precisa que seja feito.

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