ago 30 2017

Não é culpa da tecnologia!

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jun 21 2017

Design de Experiência Organizacional – parte 1

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“Está na hora de entender o Design Organizacional de maneira integrada, interfuncional e interorganizacional. Só assim teremos o olhar necessário para construção de melhores processos digitais, com valorização e engajamento humano e entrega de excepcionais experiências para os clientes.
A grande (r)evolução humana deste século deveria ser a transformação da nossa capacidade individual empática e da criatividade coletiva para a criação de um mundo melhor.”
Finalmente começo a entregar a sequência de artigos sobre a evolução do profissional de gestão e consultoria, conforme prometi anteriormente.

Decidi começar o texto com a citação acima para estabelecer o “clima” do material. É estranho começar citando a si mesmo mas, por falta de outras fontes até o momento, não consegui evitar.

É importante entendermos minimamente o termo “Design” antes de avançar. Podemos dizer que, design possui muitos significados dependendo da perspectiva que o trata. Porém, algo bastante comum para várias dessas perspectivas é a compreensão de que o design trata da concepção de algo nos níveis de (1) formas e (2) funcionalidades, podendo ser relacionado a produtos, processos, serviços ou experiências.

Quando falamos que “está na hora de entender o design organizacional de maneira integrada, interfuncional e interorganizacional”, estamos clamando para que os profissionais procurem:

1- Compreender o todo
Não é viável continuar com a visão isolada em silos de especialização do trabalho que são perpetuados em organogramas anacrônicos.

2- Compreender as relações do todo
Mais que enxergar além das fronteiras funcionais das áreas, os profissionais precisam considerar o que hoje é chamado de eco-sistema empresarial (o antigo “ambiente de negócio”). As relações entre empresas são cada vez mais tecnológicas e dinâmicas, assim como as interações dos clientes com as organizações. Sem uma visão clara de como acontecem as relações entre cada um desses elementos (tanto lógica quanto física), é praticamente impossível entender a dinâmica geral de cada cenário de realização (as instâncias de interação do interconectado mercado).

Continuando com a citação inicial, “Só assim teremos o olhar necessário para construção de melhores processos digitais, com valorização e engajamento humano e entrega de excepcionais experiências para os clientes.”

Quando começamos a jornada de modernização das organizações com a disciplina e as tecnologias de BPM, por volta de 2003, vínhamos de um cenário tecnológico muito diferente do que temos hoje.
Me lembro muito bem das dificuldades que tínhamos na época para fazer integrações entre processos de empresas diferentes, áreas diferentes, tecnologias diferentes e protocolos dos mais variados. Era quase sempre necessário um projeto de software bastante demorado e robusto para viabilizar essa demanda. Isso mudou muito.

Os novos BPMS (sistemas para gestão, integração e automatização de processos), são ferramentas maduras e muito mais amigáveis. Hoje, é relativamente simples entender, projetar, implantar e gerir processos organizacionais sem muita codificação, porém, não existe mágica. Algum desenvolvimento será necessário – dependendo da complexidade do cenário.

Ainda sobre os BPMS, a evolução da notação BPMN, o nascimento da DMN e de outras maneiras de representar e executar decisões e atividades de processos, contribui grandiosamente para o que hoje ouvimos falar em “Processos Digitais”.
Mas, cuidado, existe uma grande diferença entre (1) digitalizar papel e trabalhos burocráticos ou (2) construir e automatizar processos com inteligência, capacidade de decisão e execução. A segunda opção é o que melhor retrata os chamados processos digitais.

Antigamente, lá por volta de 2006-2009, chamávamos essas abordagens tecnológicas para eliminação de intervenção humana na realização do trabalho de “automação/automatização”. Atente para o detalhe de que isso não é o mesmo que gestão de documento, digitalização de papel ou outra coisa parecida.

Automatização de processos / Processos Digitais, busca eliminar ou reduzir a necessidade de um ser humano para uma tomada de decisão em processos, bem como reduzir a quantidade de interações não desejadas ao longo da execução (eliminando retrabalho, alçadas, erros, exceções indesejadas etc.).
Sendo assim, e para encerrar esse breve e introdutório artigo, concluo trazendo mais uma vez um trecho da citação inicial:

”Só assim teremos o olhar necessário para construção de melhores processos digitais, com valorização e engajamento humano e entrega de excepcionais experiências para os clientes”

Quando reduzirmos/eliminarmos atividades sem valor, seremos capazes de projetar (Design) atividades com percepção de valor para os colaboradores e para os clientes.

Enquanto tivermos pessoas trabalhando nas organizações, continuará sendo essencial cuidar da gestão de mudança, da cultura organizacional, da capacidade de engajamento de seus atores por um propósito maior, da sua percepção de benefícios, de diversão etc.

Quando falamos de gamificação (gamification), muitos acham que estamos falando apenas da criação de jogos. Isso é uma pequena parte do todo.
Gamificação serve, em seu propósito maior, para construir (design novamente) experiências atraentes e que permitam que as pessoas façam coisas de maneira mais interessante, estimulante e divertida. Conforme diria Mary Poppins, encontre a diversão e o trabalho termina.

O conceito de diversão anda sempre acompanhado da criatividade e leveza.

Uma organização moderna precisa entender que, nesse mundo cada vez mais conectado, desatento, imediatista, ansioso e incerto, como um antídoto inconsciente, as pessoas (clientes) buscam leveza e facilidade em quase tudo.

O compromisso diário de acompanhar a evolução profissional e a incerteza sobre o futuro social, acrescentam mais peso a cada dia na psique humana, refletindo em relações sociais cada vez mais efêmeras e com efeito manada de obediência induzida (na minha opinião, chamado hoje de “timeline” de redes sociais).

Sendo assim, além de finalizar essa primeira parte da nossa jornada, quero convidar você a fugir de vez em quando das timelines e, assim, recuperar um pouco o foco – algo que estamos perdendo gradativamente todos os dias.

Para isso, criei um “cantinho da leitura”. Isso mesmo.
É um nostálgico ambiente onde você poderá ler sem ter as interrupções das timelines de linkedin, facebook ou qualquer coisa parecida.

Antigamente, 2003-2010, esses lugares eram chamados de “blog”. 🙂
Portanto, a partir de agora, meus materiais estarão disponíveis no meu “cantinho da leitura” – que é apenas o meu blog na minha página.

Sei que muitos não podem ler artigos no facebook, pois pode parecer que estão de bobeira, e muitos não podem ler no linkedin, pois pode parecer que estão procurando emprego… então, aproveite e acesse:

www.GartCapote.com/Artigos

Aqui, ninguém vai reclamar de você estar lendo e aprendendo.
🙂

Um abraço e até o próximo.

Gart Capote

PARA APRENDER COMIGO E AVANÇAR NA JORNADA (+ 3100 alunos):

​* 1- BPM, BPMN e criação de diagnósticos revolucionários com a modelagem da verdade de processos – clique em: http://www.gartcapote.com/cfap-mod-1.html

* 2- Projetar processos utilizando BPMN 2.0 para BPMS e construir processos digitais & utilizar o Canvas de experiências da jornada do cliente – clique

FONTE : http://www.gartcapote.com/

Design de Experiência Organizacional – parte 1

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jun 20 2017

2º Café com Projetos 2017

 

Café com Projetos 2017

“Novas abordagens e técnicas para a Gestão de Desempenho em Projetos”

 

No dia 07 de julho, das 9h00 às 18h00, o PMIDF realiza o 2º Café com Projetos de 2017, uma parceria entre o PMIDF e a ABEMEC – Associação Brasileira de Engenheiros Mecânicos. O evento vai reunir os palestrantes Floriano Salvaterra Consultor da ENGHA, PMP/ IPMA-C e o Paulo André Consultor da Techisa e PMP para tratar sobre “Novas abordagens e técnicas para a Gestão de Desempenho em Projetos”.

Esta palestra destina-se aos profissionais envolvidos no planejamento e gestão de projetos independentemente do porte ou setor da indústria.

O público-alvo sugerido para este evento é:

• Executivos e Gerentes de Programas, Projetos ou Portfólio;
• Líderes ou responsáveis pelo Escritório de Projetos (PMO);
• Engenheiros e profissionais supervisores de obra;
• Membros de equipe de planejamento e controle de projetos.

Estima-se a participação de um público de aproximadamente 250 pessoas. Será um dia de intensa aprendizagem com os especialistas Floriano e Paulo.

Não fique fora dessa! Boas coisas acontecem quando você se envolve com o PMI.

 

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Minicurrículo de Floriano Salvaterra

Floriano atua desde 2014 por sua empresa, a ENGHA Consultoria e Projetos, como consultor e professor de cursos de gerenciamento de projetos e de certificação PMP/CAPM. Graduou-se em Engenharia Eletrônica pelo Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA-1993); possui MBA em Gerenciamento de Projetos pela Fundação Getulio Vargas (FGV-2008) e é certificado, desde 2009, Project Management Professional (PMP) pelo Project Management Institute (PMI) e credenciado, também, desde Jun 2015, Certified Project Manager (IPMA-C), pelo International Project Management Association (IPMA). Mestrando da UFF em Sistemas de Gestão (2016/18). Possui mais de 12 anos de experiência em gerenciamento de projetos e contratos nas indústrias Automobilística, de Defesa e de Óleo & Gás, dentre os quais destacam-se: Projeto SIVAM, Plataformas P51, P56 e Replicantes da Petrobras e, ainda, a Petroquímica Braskem. É voluntário do PMI Rio, desde 2009, no Programa do grupo estratégico de educação PMI-Educa voltado para apoio à Pós Graduação de instituições parceiras.

Contato: floriano@engha.com.br / f.salvaterra@yahoo.com,br , 55 (21) 992-225-530

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Minicurrículo de Paulo André de Andrade

Paulo atua desde 1995 em consultoria de projetos e traduções técnicas. É engenheiro eletrônico pelo ITA (1968); tem MBA em gestão de projetos (FGV/2008) e é PMP (PMI/2009). Trabalhou por 25 anos na IBM Brasil. Nas funções de engenheiro de certificação de componentes eletroeletrônicos e de computadores. Pela IBM, residiu na Alemanha e nos EUA por três anos, foi responsável pelo planejamento e execução de projetos de transferência de tecnologia de novos produtos para a fábrica. Mais tarde, tornou-se gerente de engenharia de produto e teste e de desenvolvimento de hardware. Na matriz da IBM no Rio de Janeiro, foi gerente de desenvolvimento de negócios e encerrou sua carreira nesta empresa em 1995, como gerente de produtos de software pessoal. De 1997 a 2004, por contrato com a IBM, gerenciou o projeto de modernização do ambiente de software das agências do Banco do Brasil. Em 1998 criou, com o Banco do Brasil e patrocínio da IBM, o Centro de P&D de Software de Brasília (CTS) do qual foi diretor até 2004. É diretor da Olympya, desenvolvedora de softwares. É o relator da norma ABNT de Gerenciamento do Desempenho de Projetos.

Contato: pandre@techisa.srv.br, 55 (21) 2438-2389 / 55 (21) 981-010- 409

Ementa Proposta

O ambiente de negócios é um dos maiores influenciadores do sucesso dos projetos, mas, infelizmente, o controle desse ambiente está além das possibilidades das empresas.

Gerenciar o custo e o cronograma de seus projetos, eficiente e eficazmente, é condição necessária para que as empresas sobrepujem os desafios colocados pelo ambiente de negócios.

O gerenciamento de projetos no mercado globalizado enfrenta desafios que exigem das empresas planejamento minucioso e disciplina estrita no monitoramento e controle dos avanços nos cronogramas e dispêndios associados.

Entre os recursos que podem contribuir para a eficiência e eficácia das empresas está o uso das mais modernas técnicas de controle dos prazos e custos dos projetos. O Gerenciamento do Valor Agregado é a técnica de controle de custo escolhida por muitas empresas. O GVA, todavia, não proporciona controle adequado do cronograma.

Recentes avanços resultaram em duas novas técnicas para o controle dos prazos em projetos: Prazo Agregado (extensão ao GVA) e Gerenciamento da Duração Agregada (GDA). Este evento, dissecará as duas técnicas e explorará sua aplicação em projetos reais. Serão realizadas demonstrações passo a passo de sua utilização em planilha eletrônica com emissão de gráficos de controle de desempenho. As demonstrações usarão dados de projetos reais extraídos de ferramentas de cronogramas (MS Project, Primavera etc.).

Conteúdo Programático

1) REVISÃO – Conceitos de gerenciamento de projetos relacionados com:

  • a. Escopo;
  • b. Prazos; e
  • c. Custos

2) A técnica Gerenciamento do Valor Agregado em projetos

  • a. A história do GVA e o caso do A-12 “Avenger II”;
  • b. Conceito de Curva S (valores distribuídos no tempo);
  • c. Conceitos, fórmulas e aplicações;
  • d. Controle de cronograma e orçamento;
  • e. Requisitos para aplicação;
  • f. Indicadores da técnica em prazo, custo e previsões;
  • g. Aplicação dos indicadores;
  • h. Estimativa Independente no Término (EINT – Custo); e
  • i. Limitações dos indicadores de prazo.

3) Prazo Agregado a nova extensão ao GVA

  • a. Conceitos, Indicadores e suas aplicações;
  • b. Controle de cronograma;
  • c. Requisitos para aplicação;
  • d. Indicadores da técnica em prazo e previsões;
  • e. Estimativa Independente no Término [EINT(t) – Prazo];
  • f. Efeito do custo planejado das atividades sobre a técnica; e
  • g. Demonstração gráfica da dependência.

4) A moderna técnica do GDA

  • a. Conceito, indicadores e suas aplicações;
  • b. Controle de cronograma;
  • c. Requisitos para aplicação;
  • d. Indicadores da técnica em prazo e previsões;
  • e. Duração Estimada No Término (DENT); e
  • f. Comparação das técnicas de gestão de prazo.

5) O papel da experiência do GP e as estimativas no término;

6) Painéis de controle (dashboards) de projeto (demo de relatórios);

7) Estudo de caso; e

8) Encerramento.

Cópia eletrônica da apresentação e uma planilha Excel (demo) será distribuída aos participantes (é recomendável que se traga notebooks). Haverá venda do livro Prazo Agregado.

Local do evento: Auditório do CREA – Quadra 901 CJ D – SGAS – Asa Sul, Brasília – DF, 70390-010

Faça a sua inscrição: www.pmidf.org/cafe

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abr 17 2017

O Desafio Corporativo da Baleia Azul: você está prestes a cometer suicídio profissional?

Nas últimas semanas, notícias sobre um jogo que leva jovens a cometerem suicídio começaram a circular pela mídia. O jogo, de origem russa, tem arrebanhado adolescentes no Brasil e no mundo.

O jogo chamou a atenção de pais e autoridades policiais por estar ligado a centenas de suicídios no mundo e pelo menos dois no Brasil. Conhecido como “Blue Whale” (Baleia azul), a brincadeira mortal começa com pequenos desafios que testam a fidelidade do participante, mas que gradativamente vão o levando a uma dependência psicológica que acaba por induzi-lo ao suicídio.

O jogo é composto por 50 desafios que os líderes postam todos os dias as 4h20. O último desafio é tirar a própria vida.

A NetFlix, sempre tão antenada com mudanças da sociedade, lançou o seriado “13 Reasons Why” que discute questões como suicídio, depressão e bullying na adolescência.

Mas nosso foco aqui é discutir trabalho e carreira. E minha pergunta é: Você está participando de um Desafio Corporativo da Baleia Azul sem perceber?

Quando entramos em uma empresa, somos expostos a uma nova cultura, normalmente bem diferente daquela na qual fomos criados ou da qual participávamos. Alguns dos símbolos dessa cultura são fáceis de se identificar: A forma como as pessoas se vestem, como se relacionam, a linguagem toda própria que cada empresa tem.

Outros não são tão claros, mas tão poderosos quanto: a forma como as pessoas se relacionam com os chefes, a subordinação a normas e leis internas que muitas vezes não fazem sentido, como as pessoas se comportam em uma reunião na presença do chefe.

Como consultor, tive a oportunidade de conhecer dezenas de empresas de grande e médio porte, e tive contato que lideranças tóxicas, que levam muitos de seus subordinados ao suicídio profissional.

Assim como no desafio da Baleia Azul, o jogo começa com tarefas simples: exigir que o funcionário faça algo que não é sua função, como resolver algo pessoal para o chefe, ficar sem almoçar para entregar um relatório, usar o subordinado em seus jogos de poder contra outros líderes.

Assim que consegue impor seu poder sobre o membro da equipe, esses chefes (não vou mais chamá-los de líderes. Não merecem o título) começam a fazer um jogo psicológico de pressão e medo, com o objetivo de quebrar qualquer sonho de crescimento que o profissional possa ter. Destroem sua autoconfiança, criam alguém que tem medo de falar, de expor suas ideias.

Uma cena magistral do filme Sucesso A Qualquer Preço mostra como esse processo ocorre.

Em uma das empresas que trabalhei em minha vida profissional, eu ocupava o cargo de Gerente de Planejamento Estratégico. A empresa adquiriu um concorrente e os proprietários da empresa comprada passaram a ser sócios minoritários da nova empresa.

Em nossa primeira reunião, eu estava apresentando algumas análises, quando um dos novos sócios me perguntou algo. Eu comecei a frase dizendo: “Eu acredito que…” . Ele imediatamente me cortou dizendo:

eu não te pago para achar nada, te pago para saber!

Muito calmamente eu respondi a ele: “em primeiro lugar, você não me paga para fazer nada: quem me paga é a empresa. Em segundo lugar, como gerente de planejamento, minha função é pensar, imaginar a empresa no futuro. E em terceiro lugar, se é assim que você trata seus funcionários, eu acabei de entender por que sua empresa estava tão quebrada a ponto de ser comprada pela nossa”.

Lógico que eu estava apoiado pelo CEO da empresa, mas se não tivesse tomado aquela postura, provavelmente seria transformado em mais um funcionário amedrontado por um chefe despreparado.

Se não tomamos uma atitude, vamos gradativamente entrando no jogo da Baleia Azul: vamos nos fechando, abandonando os nossos sonhos, perdendo a vontade de nos relacionar, nos automutilando pessoal e profissionalmente.

Não espere ser levado ao suicídio profissional: se você está fazendo parte do Jogo Corporativo da Baleia Azul, PARE AGORA!

Ainda há tempo de você renascer profissionalmente.

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nov 14 2016

Como Modelar a Verdade e utilizar o Foco do Cliente para Transformar

Como revolucionar resultados utilizando informação sobre a situação atual (1) e conhecimento sobre o cliente (2).

Gestores, empresários e executivos não aguentam mais ouvir sobre modelagem “as is”, projetos de levantamento de processos, mapeamento de processos, descrição de procedimentos e outras coisas do tipo.

É um anticlímax total conversar sobre essas ações dentro e fora de organizações com mais de 10 anos de vida. Afinal, a maior parte já participou de, no mínimo, uma ou duas iniciativas de processos com esse tipo de abordagem. Já investiram muito tempo, dinheiro e reputação em esforços que, depois de muitos meses, entregam pouco ou nenhum ganho real para a organização.

Sendo assim, como é que estamos falando de revolucionar resultados utilizando informação sobre a situação atual de uma organização (o “as is”)?

Simples. Faremos o que precisa ser feito. Faremos, na fase de “as is”, análise e diagnóstico de processos, mas com objetivos mais interessantes e poderosos.

Nesse ponto do texto, tenho certeza de que todos os meus ex-alunos já sabem do que estou falando. Vamos chamar essa abordagem de “Modelagem da Verdade para Diagnóstico de Rupturas e Oportunidades de Melhoria”.

No meu terceiro livro, Medição de Valor de Processos para BPM, apresento detalhadamente o método que orienta a utilização da notação BPMN 2.0 para alcançar diagnósticos revolucionários.

Não é preciso reinventar a roda ou ser um cientista de foguetes para aplicar a modelagem da verdade e conseguir diagnósticos que evidenciam problemas que ficam ocultos em outras abordagens, e mais do que isso, como transformar essas “anomalias” organizacionais e processuais em verdadeiras oportunidades de melhoria. Não é possível ensinar o método nesse breve artigo, mas posso deixar registrada aqui uma grande sacada (dica) que faz toda a diferença na hora de modelar os processos. É o seguinte…

Ao tentar representar atividades conectadas em uma ordem de realização, antes de você sair desesperadamente conectando as atividades com as “setinhas” (sequencias) de BPMN, pare, respire fundo e pergunte para a atividade que receberá a sequencia:

  • O término da atividade anterior sensibiliza (notifica) a próxima atividade de que é a vez dela agir (como é o gatilho)?
  • Todas as informações necessárias para a realização do trabalho estão disponíveis e foram entregues para a próxima?
  • Existe garantia dessa entrega de informação (ou insumo), ou é apenas uma ilusão criada pela lógica de realização?

Nas primeiras vezes que tentar, garanto que você vai se sentir desconfortável com as respostas, pois ficará cada vez mais evidente que estamos diante de processos e trabalhos totalmente “picotados”.

Ficará cada vez mais claro que, aquele sequenciamento todo que estava “fluxogramado”, e que sempre é descrito em modelos e mapas de processo, não passa de ilusão de ótica e interpretação.

Fique feliz ao chegar nessa conclusão, pois, imediatamente após, você estará diante de novas oportunidades de resolver os problemas ou até mesmo dar um novo rumo aos processos. Outra coisa boa: a miopia operacional e gerencial começa a ser tratada nesse mesmo momento.

Finalizando a dica sobre a fase “as is”, quando for levar seu diagnóstico ao gestor, empresário ou executivo, não foque no mapa ou modelo de processo. Esse material é insumo importantíssimo para produzir o seu diagnóstico, mas não é o seu objetivo.

Ao tratar do diagnóstico, apresente de maneira estruturada e impactante as coisas que realmente importam ou, como chamamos, as informações relevantes para a tomada de decisão.

Por experiência prática, tanto em projetos quanto em sala de aula, posso lhe garantir: sua audiência ficará positivamente chocada com os resultados e a origem deles.

Vá e faça, sem medo de ser feliz, pois nossos gestores, empresários e executivos estão mais do que cansados do velho resultado do trabalho de “as is”. Faça uma pesquisa e pergunte a eles se estou mentindo ou exagerando. Porém, temos um detalhe importante nessa situação. Esses mesmos profissionais, quase nunca receberam diagnósticos com base na modelagem da verdade e que evidenciam claramente os motivos pelos quais levamos tanto tempo para fazer as coisas, gastamos muito e erramos tanto e, claro, por que estamos perdendo credibilidade, clientes, faturamento etc.

Encerrando, e finalmente tratando do outro elemento da premissa deste artigo, vou explicar a ideia de revolucionar resultados utilizando o “as is” e o foco do cliente.

Quando estamos fazendo diagnósticos em organizações que não funcionam com o foco DO cliente (outside-in), naturalmente, o trabalho no “as is” seguirá a mesma antiga perspectiva (inside-out).

Sendo assim, nosso diagnóstico também terá um viés muito mais “operacional”. Ou seja, é mais comum fazer diagnóstico sobre os tópicos tempo, custo, capacidade e qualidade. Nenhum problema até aí, afinal de contas, qual gestor pode se dar ao luxo de ignorar essas informações em seu dia a dia?

Mas, utilizando a modelagem da verdade conjugada ao foco do cliente, podemos avançar muito nesse ponto. Vou explicar melhor.

Desde 2009 venho aplicando nos diagnósticos, e não apenas em esforços de melhoria, uma comparação complementar aos elementos de medição mais tradicionais (tempo, custo, capacidade e qualidade).

Nesses últimos quase oito anos, costumo sugerir e aplicar no diagnóstico o elemento mapa da jornada do cliente (Customer Journey) e, desde 2014, utilizo o canvas que desenvolvi.

Nesse canvas conseguimos representar a jornada física (1) e emocional do cliente (2), suas interações com cada canal (3) e ponto de contato (4), os momentos da verdade (5), e a cereja do bolo, conseguimos evidenciar a relação direta e indireta de todos esses elementos com os (6) processos internos e externos (7) das organizações envolvidas ao longo na jornada. Chamo esse material de “Customer Journey & Process Integration Canvas”. Achei o nome interessante, pois evidencia logo no início o seu grande diferencial: a integração visual da jornada do cliente com os processos organizacionais.

Com esse canvas, saímos do mundo do post-it, ultrapassamos os limites dos canvas de jornada mais tradicionais e entramos no mundo digital e integrado com a melhor notação de processos da atualidade (BPMN 2.0). Sim, o canvas é gratuito e em breve vamos começar a divulgar nas redes e distribuir… 🙂

Existem ótimos canvas de jornada do cliente por aí. Eu mesmo já utilizei uma dúzia deles, mas, até hoje, nenhum me ajudou a mostrar para os gestores, executivos e empresários, de maneira lúdica, simples e pragmática, como é que os processos organizacionais ajudam ou atrapalham na entrega das melhores experiências para nossos os clientes. Simples assim.

É preciso mostrar para essas lideranças, de maneira estruturada, pragmática e com bem menos sensação de opinião, se somos/seremos capazes de entregar o que prometemos.

As organizações vivem uma nova realidade com novas demandas e precisam cada vez mais tratar de relacionamentos muito mais interconectados, disponíveis e “omni channel”.

É um grande desafio conseguir diagnosticar e projetar a forma como agimos para que, tudo o que é feito, nos mais diversos canais e pontos de contato, tenha a qualidade desejada e entregue a experiência prometida ao cliente. É como se diz por aí nesse mundo da jornada de cliente:

A experiência do Cliente é o processo mais importante.”

Sendo assim, nosso primeiro desafio para criar transformação nos processos com foco do cliente é, inclusive, não apenas pensar e definir as diferentes personas, mas saber representar esses processos conectados de maneira integrada e real na própria jornada do cliente e em cada uma de suas ações.

Essa é uma grande paixão profissional que venho desenvolvendo na última década e, felizmente, cada vez mais tenho conseguido aplicar e ensinar seus princípios, métodos e técnicas.

Nesse momento ainda estou trabalhando meu novo livro – que trata exatamente de jornada do cliente com integração e transformação de processos. Enquanto o livro não fica pronto, vou deixar aqui mais algumas sacadas sobre jornada do cliente:

  • Na fase de diagnóstico (as is), utilize a jornada para evidenciar o quanto nós não conhecemos sobre os clientes da organização e como perdermos oportunidades por essa “ignorância”;
  • Na fase de transformação (to be), utilize a jornada para revolucionar os processos internos com base num novo vetor estratégico – a experiência do cliente;
  • Ao projetar as transformações nos processos, devemos sempre envolver as áreas de marketing, relacionamento com cliente, inteligência do negócio etc., isso vai permitir que os processos sejam impregnados por informações mais subjetivas e até emocionais. Isso permitirá um novo olhar sobre o que antes era apenas “trabalho”. O efeito é incrível!

Finalizando, espero que você tenha gostado das sacadas e que elas possam ajudar você e sua organização na jornada de transformação organizacional que vivemos diariamente.

Nos próximos posts falaremos mais sobre o tema, mas, se você não quer apenas ler e gostaria de aprender na prática, aproveito essa oportunidade para chamar a atenção para as últimas turmas de 2016 onde eu ensinarei e te ajudarei em tudo o que foi mencionado aqui.

Já são mais de 3000 alunos nos últimos 6 anos. Fico muito feliz em poder compartilhar esses conhecimentos, ensinar e motivar a nossa rede. Participe das turmas e evoluiremos juntos nessa jornada!

Veja a seguir as cidades e temas:

#DiagnosticoRevoluciona

Se você quer aprender a fazer o diagnóstico com modelagem da verdade e revolucionar os resultados enfadonhos até hoje alcançados, minhas próximas turmas acontecerão emBelo Horizonte, São Paulo e Brasília.

Veja datas e detalhes nesse link: http://www.gartcapote.com/1–cfap-mod-1.html

#JornadaIntegrada

Se você quer aprender melhoria e transformação de processos com foco do cliente e como utilizar em o “Customer Journey & Process Integration Canvas”, ainda temos uma última turma para 2016. Será na cidade de Porto Alegre.

Veja data e detalhes nesse link: http://www.gartcapote.com/2–cfap-mod-2.html

** Sim, para facilitar a nossa vida, vou começar a utilizar essas hashtags nas redes. Acharemos conteúdo mais facilmente. Pode usar também.**

Aproveite para compartilhar esse post com seus amigos. Muito obrigado pela leitura. Espero que tenha gostado.

Grande abraço e até o próximo post.

Gart Capote

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Gart Capote, CBPP

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