dez 11 2017

Você pode ser individualmente talentoso mas não faz nada sozinho!

E assim deixo, talvez, uma das últimas mensagem do ano dessa série de “reflexões”, para que nos lembremos que não somos autossuficientes em nada na vida.
 
Por mais experiente, capacitado, “certificado” que você seja, você não é nada sem uma equipe. Portanto, honre quem está ao seu lado, te apoiando, para que você possa “brilhar”. 
 
Reconheça as pessoas pela importante contribuição que elas oferecem no seu trabalho diariamente, e nisso inclui-se aquela moça querida da limpeza, a senhoria do cafézinho, o estagiário, o analista júnior, o gerente e todos os demais.
Pense nisso!
 
​Forte abraço a todos!
 
Feliz NATAL para você e sua família!
Texto de Leonardo Corrêa

 

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nov 10 2017

BPM Ágil – Isso NÃO Existe

 

 

 

Autor e publicador:

Gart Capote, CBPP

Gart Capote, CBPP

Business Experience Designer

Fonte: https://www.linkedin.com/pulse/bpm-%C3%A1gil-isso-n%C3%A3o-existe-gart-capote-cbpp/

 

Calma! Vou explicar.

Antes de começar a explicação, já que nem todos os leitores me conhecem, permita-me uma rápida apresentação.

Sou profissional de BPM desde 2003. Iniciei na profissão trabalhando em parceria com alemães para a realização de projetos históricos no Brasil e em outros projetos internacionais com americanos, ingleses, sul-africanos, gregos e canadenses. Devido a minha origem tecnológica (desenvolvimento de software), automatizo processos com BPMS desde os primórdios do surgimento do conceito e da tecnologia, utilizando as mais variadas e esdrúxulas notações que já existiram até o mais atual BPMN 2.0.

Além disso, já escrevi e publiquei 4 livros sobre BPM, palestrei em algumas centenas de eventos e cidades pelo mundo e colaborei com a atualização e melhoria do BPM CBOK v2 e v3. Também sou o responsável pela chegada da ABPMP no Brasil, pois eu era membro do chapter de Tampa Bay na Florida em 2007, quando tive a ideia de fundar o chapter nacional e desenvolver o tema em nosso país. Sendo assim, idealizei, convidei profissionais da comunidade de gestão, fundei e presidi a ABPMP Brasil por 8 anos consecutivos. Tornamos o Brasil no maior chapter do mundo, com milhares de associados e centenas de profissionais certificados CBPP. Finalizando, tenho incontáveis horas de voo em consultoria de BPM, BPMN e BPMS e, principalmente, já capacitei mais de 3200 profissionais em métodos, técnicas, princípios e tecnologias para análise, modelagem, melhoria, transformação e automatização de processos. Ou seja. BPM é a minha vida há pelo menos 15 anos ininterruptos e sou completamente apaixonado e envolvido com o estudo, a prática, a evolução do tema e a sua aplicação consciente nas organizações pelo mundo.

Dito tudo isso, fique tranquilo, não vou oferecer meus serviços de consultoria ou qualquer coisa parecida. Apenas achei interessante você conhecer um pouco da minha trajetória profissional com BPM antes de você avaliar/criticar/apoiar o que vou dizer nesse artigo.

Quando digo que BPM Ágil NÃO existe, tenho 2 bons motivos. Vou apresentá-los aqui.

Primeiro – BPM é uma disciplina de Gestão

Qualquer pessoa que já tenha lido o BPM CBOK, ou qualquer um dos meus 4 livros, sabe muito bem disso. Desde Peter Fingar e Howard Smith que estamos trabalhando para desenvolver o tema Gestão POR Processos e aprimorar princípios, conceitos, métodos, tecnologias e técnicas que permitam – simplesmente – promover uma compreensão holística da dinâmica organizacional, buscando diminuir lacunas entre funções, tecnologias, trabalhos, orientação, execução, medições e estratégias.

Fazer com que essa visão interfuncional-integrada aconteça e, mais ainda, se torne um vetor de orientação da gestão organizacional, não é trabalho simples, fácil ou rápido. Afinal, toda essa mudança depende de um elemento muito mais lento que a nossa vontade de ver as coisas acontecendo. Esse elemento está inserindo em cada trincheira organizacional e é responsável por permitir ou não a mudança. Estou falando do ser humano. Quando falamos de BPM, estamos falando de mudança de cultura organizacional.

Se a cultura não permite, o gestor não entende e o executor não faz.

Nas muitas dezenas de projetos que participei e conheci, nas organizações que conseguiram implantar a gestão por processos, todas tinham um elemento em comum: investiam na mudança cultural antes, durante e depois da mudança operacional e gerencial.

Da alta administração até a operação, todos eram sensibilizados e apoiados para que as mudanças tivessem capacidade real de se tornar o novo “modus operandi” vigente.

BPM não é um esforço funcional, operacional, isolado e orientado para desenvolvimento de software, aplicações e digitalização de trabalhos. Fazer essas mudanças operacionais orientadas pela dor funcional é continuar fazendo a antiga melhoria de processos – processos funcionais.

BPM é sobre processos interfuncionais – organizacionais – ponta a ponta. Não existe BPM quando só uma área ou outra está envolvida nas ações. Processos de Negócio são processos interfuncionais e com impacto organizacional – inclusive na experiência dos clientes.

BPM é uma mudança completa e complexa no design organizacional.

BPM deve e pode alterar a cadeia de valor, a forma de medição, os indicadores, as funções, os riscos, os trabalhos, o uso da tecnologia, os comportamentos etc.

Sinceramente. Isso parece algo rápido/ágil de ser feito?

Segundo – Ciclo de Vida é parte do Método

Como disse no primeiro ponto, BPM é uma disciplina de gestão, não é método, tecnologia ou notação.

Quando alguém diz que faz ou vai fazer “BPM Ágil”, eu até entendo a intenção, mas não concordo com a forma e o uso. Vou explicar.

Podemos, rapidamente, sair da etapa de entendimento inicial de um problema em um processo (funcional) e projetar melhorias e transformações com uso de automatização em ferramentas adequadas (BPMS). Toda essa agilidade entre etapas/ações de um ciclo de vida, é característica herdada e aprimorada das abordagens mais modernas para projeto, desenvolvimento e entrega de software. Os ciclos iterativos, interativos, mais curtos e ágeis existem desde os primórdios do RUP (Rational Unified Process) e geraram muitos filhos desde 2000. Porém, novamente, e nesse caso, estamos falando de métodos ágeis para desenvolvimento de software, e não de capacitação de pessoas, design de organizações, mudança cultural, resistências, medos, leis, gestão etc.

O que pode e deve ser ágil é o ciclo de vida que orienta a realização dos projetos/trabalhos.

BPM não é ciclo de vida. Ciclo de vida está contido em métodos. BPM não é método.

Resumindo a ópera, vou explicar o motivo pelo qual não concordo com esse “esforço cíclico” de inserir palavras da moda para dar uma “revitalizada” nos temas com algum tempo de estrada.

Quando as pessoas falam em “BPM Ágil” estão, mesmo que sem querer, corrompendo os conceitos, os princípios e o próprio objetivo da disciplina. Isso acontece desde o início, lá em 2003. Por isso mesmo, me cansa bastante a vista e os ouvidos toda essa “modernização” exacerbada desse tão singelo acrônimo. BPM é BPM e pronto.

Já vi consultores e consultorias vendendo BPM como tecnologia de automatização e digitalização de trabalho – que é apenas uma pequena parte do todo. Já trataram de BPM como sinônimo de Qualidade Total e muitos outros desvios da ideia original.

Sendo assim, se você precisa vender a ideia deagilidade em projetos de melhoria de processos, diga exatamente isso. Não precisa inventar outro nome para continuar parecendo atual no mercado.

Seja direto e verdadeiro com seus colegas e clientes. Não enfeite o pavão – ele já é bonito como está. Sei que você não faz isso, mas eu ouvi dizer que, alguém que o meu primo conhece, tem uma tia, e ela falou que, o afilhado da nora que mora no interior de…

Projetos com abordagem ágil existem em entregas de melhorias funcionais.

Melhorias funcionais – apenas – não são o foco da disciplina de BPM.

Mudar uma organização como um todo – foco da disciplina de BPM – não é um projeto ágil, mas uma jornada de maturidade. Demanda envolvimento das lideranças, capacitação das pessoas, compartilhamento e atribuição de responsabilidades, visão coesa e comum, engajamento das pessoas e, principalmente, muita ousadia.

Isso leva tempoé saudável e prudente que seja assim.

Com BPM (a disciplina) estamos tratando, no final das contas, de mudar o entendimento individual e coletivo. Ágil isso? Ágil é ciclo de vida.

Minhas considerações finais.

No espectro de trabalho com BPM, as mudanças começam na cultura, nas concepções iniciais, nos próprios paradigmas – que são as certezas vigentes nas pessoas.

Quando falei de “Fuja do Fluxograma” incomodei muitos paradigmas e modelos mentais mais fixos. Tudo bem. Alguém precisa se expor e falar. O mesmo resultado pode acontecer com esse breve artigo. Ok. Estou preparado.

“Joguem-no aos Leões!” – diriam os romanos.

Hoje em dia, diriam: “Joguem-no aos Haters!”

Brincadeiras à parte, espero ter ajudado no seu entendimento. Não é uma questão de certo ou errado. Aqui não é um julgamento, apenas um compartilhamento de visão, entendimento e postura. Precisamos tratar com a seriedade necessária esse tema que é tão importante para as organizações de todo o mundo.

Não precisamos dar “Revamp” em BPM. Precisamos praticá-lo!

Grande abraço e espero que seu coração tenha se alegrado com esse artigo. 🙂

P.S. Se for comentar, comente construtivamente. Sem ofensas. Beleza?

Gart Capote, CBPP

Gart Capote, CBPP

Business Experience Designer

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ago 30 2017

Não é culpa da tecnologia!

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Não é culpa da tecnologia!

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jun 21 2017

Design de Experiência Organizacional – parte 1

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“Está na hora de entender o Design Organizacional de maneira integrada, interfuncional e interorganizacional. Só assim teremos o olhar necessário para construção de melhores processos digitais, com valorização e engajamento humano e entrega de excepcionais experiências para os clientes.
A grande (r)evolução humana deste século deveria ser a transformação da nossa capacidade individual empática e da criatividade coletiva para a criação de um mundo melhor.”
Finalmente começo a entregar a sequência de artigos sobre a evolução do profissional de gestão e consultoria, conforme prometi anteriormente.

Decidi começar o texto com a citação acima para estabelecer o “clima” do material. É estranho começar citando a si mesmo mas, por falta de outras fontes até o momento, não consegui evitar.

É importante entendermos minimamente o termo “Design” antes de avançar. Podemos dizer que, design possui muitos significados dependendo da perspectiva que o trata. Porém, algo bastante comum para várias dessas perspectivas é a compreensão de que o design trata da concepção de algo nos níveis de (1) formas e (2) funcionalidades, podendo ser relacionado a produtos, processos, serviços ou experiências.

Quando falamos que “está na hora de entender o design organizacional de maneira integrada, interfuncional e interorganizacional”, estamos clamando para que os profissionais procurem:

1- Compreender o todo
Não é viável continuar com a visão isolada em silos de especialização do trabalho que são perpetuados em organogramas anacrônicos.

2- Compreender as relações do todo
Mais que enxergar além das fronteiras funcionais das áreas, os profissionais precisam considerar o que hoje é chamado de eco-sistema empresarial (o antigo “ambiente de negócio”). As relações entre empresas são cada vez mais tecnológicas e dinâmicas, assim como as interações dos clientes com as organizações. Sem uma visão clara de como acontecem as relações entre cada um desses elementos (tanto lógica quanto física), é praticamente impossível entender a dinâmica geral de cada cenário de realização (as instâncias de interação do interconectado mercado).

Continuando com a citação inicial, “Só assim teremos o olhar necessário para construção de melhores processos digitais, com valorização e engajamento humano e entrega de excepcionais experiências para os clientes.”

Quando começamos a jornada de modernização das organizações com a disciplina e as tecnologias de BPM, por volta de 2003, vínhamos de um cenário tecnológico muito diferente do que temos hoje.
Me lembro muito bem das dificuldades que tínhamos na época para fazer integrações entre processos de empresas diferentes, áreas diferentes, tecnologias diferentes e protocolos dos mais variados. Era quase sempre necessário um projeto de software bastante demorado e robusto para viabilizar essa demanda. Isso mudou muito.

Os novos BPMS (sistemas para gestão, integração e automatização de processos), são ferramentas maduras e muito mais amigáveis. Hoje, é relativamente simples entender, projetar, implantar e gerir processos organizacionais sem muita codificação, porém, não existe mágica. Algum desenvolvimento será necessário – dependendo da complexidade do cenário.

Ainda sobre os BPMS, a evolução da notação BPMN, o nascimento da DMN e de outras maneiras de representar e executar decisões e atividades de processos, contribui grandiosamente para o que hoje ouvimos falar em “Processos Digitais”.
Mas, cuidado, existe uma grande diferença entre (1) digitalizar papel e trabalhos burocráticos ou (2) construir e automatizar processos com inteligência, capacidade de decisão e execução. A segunda opção é o que melhor retrata os chamados processos digitais.

Antigamente, lá por volta de 2006-2009, chamávamos essas abordagens tecnológicas para eliminação de intervenção humana na realização do trabalho de “automação/automatização”. Atente para o detalhe de que isso não é o mesmo que gestão de documento, digitalização de papel ou outra coisa parecida.

Automatização de processos / Processos Digitais, busca eliminar ou reduzir a necessidade de um ser humano para uma tomada de decisão em processos, bem como reduzir a quantidade de interações não desejadas ao longo da execução (eliminando retrabalho, alçadas, erros, exceções indesejadas etc.).
Sendo assim, e para encerrar esse breve e introdutório artigo, concluo trazendo mais uma vez um trecho da citação inicial:

”Só assim teremos o olhar necessário para construção de melhores processos digitais, com valorização e engajamento humano e entrega de excepcionais experiências para os clientes”

Quando reduzirmos/eliminarmos atividades sem valor, seremos capazes de projetar (Design) atividades com percepção de valor para os colaboradores e para os clientes.

Enquanto tivermos pessoas trabalhando nas organizações, continuará sendo essencial cuidar da gestão de mudança, da cultura organizacional, da capacidade de engajamento de seus atores por um propósito maior, da sua percepção de benefícios, de diversão etc.

Quando falamos de gamificação (gamification), muitos acham que estamos falando apenas da criação de jogos. Isso é uma pequena parte do todo.
Gamificação serve, em seu propósito maior, para construir (design novamente) experiências atraentes e que permitam que as pessoas façam coisas de maneira mais interessante, estimulante e divertida. Conforme diria Mary Poppins, encontre a diversão e o trabalho termina.

O conceito de diversão anda sempre acompanhado da criatividade e leveza.

Uma organização moderna precisa entender que, nesse mundo cada vez mais conectado, desatento, imediatista, ansioso e incerto, como um antídoto inconsciente, as pessoas (clientes) buscam leveza e facilidade em quase tudo.

O compromisso diário de acompanhar a evolução profissional e a incerteza sobre o futuro social, acrescentam mais peso a cada dia na psique humana, refletindo em relações sociais cada vez mais efêmeras e com efeito manada de obediência induzida (na minha opinião, chamado hoje de “timeline” de redes sociais).

Sendo assim, além de finalizar essa primeira parte da nossa jornada, quero convidar você a fugir de vez em quando das timelines e, assim, recuperar um pouco o foco – algo que estamos perdendo gradativamente todos os dias.

Para isso, criei um “cantinho da leitura”. Isso mesmo.
É um nostálgico ambiente onde você poderá ler sem ter as interrupções das timelines de linkedin, facebook ou qualquer coisa parecida.

Antigamente, 2003-2010, esses lugares eram chamados de “blog”. 🙂
Portanto, a partir de agora, meus materiais estarão disponíveis no meu “cantinho da leitura” – que é apenas o meu blog na minha página.

Sei que muitos não podem ler artigos no facebook, pois pode parecer que estão de bobeira, e muitos não podem ler no linkedin, pois pode parecer que estão procurando emprego… então, aproveite e acesse:

www.GartCapote.com/Artigos

Aqui, ninguém vai reclamar de você estar lendo e aprendendo.
🙂

Um abraço e até o próximo.

Gart Capote

PARA APRENDER COMIGO E AVANÇAR NA JORNADA (+ 3100 alunos):

​* 1- BPM, BPMN e criação de diagnósticos revolucionários com a modelagem da verdade de processos – clique em: http://www.gartcapote.com/cfap-mod-1.html

* 2- Projetar processos utilizando BPMN 2.0 para BPMS e construir processos digitais & utilizar o Canvas de experiências da jornada do cliente – clique

FONTE : http://www.gartcapote.com/

Design de Experiência Organizacional – parte 1

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jun 20 2017

2º Café com Projetos 2017

 

Café com Projetos 2017

“Novas abordagens e técnicas para a Gestão de Desempenho em Projetos”

 

No dia 07 de julho, das 9h00 às 18h00, o PMIDF realiza o 2º Café com Projetos de 2017, uma parceria entre o PMIDF e a ABEMEC – Associação Brasileira de Engenheiros Mecânicos. O evento vai reunir os palestrantes Floriano Salvaterra Consultor da ENGHA, PMP/ IPMA-C e o Paulo André Consultor da Techisa e PMP para tratar sobre “Novas abordagens e técnicas para a Gestão de Desempenho em Projetos”.

Esta palestra destina-se aos profissionais envolvidos no planejamento e gestão de projetos independentemente do porte ou setor da indústria.

O público-alvo sugerido para este evento é:

• Executivos e Gerentes de Programas, Projetos ou Portfólio;
• Líderes ou responsáveis pelo Escritório de Projetos (PMO);
• Engenheiros e profissionais supervisores de obra;
• Membros de equipe de planejamento e controle de projetos.

Estima-se a participação de um público de aproximadamente 250 pessoas. Será um dia de intensa aprendizagem com os especialistas Floriano e Paulo.

Não fique fora dessa! Boas coisas acontecem quando você se envolve com o PMI.

 

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Minicurrículo de Floriano Salvaterra

Floriano atua desde 2014 por sua empresa, a ENGHA Consultoria e Projetos, como consultor e professor de cursos de gerenciamento de projetos e de certificação PMP/CAPM. Graduou-se em Engenharia Eletrônica pelo Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA-1993); possui MBA em Gerenciamento de Projetos pela Fundação Getulio Vargas (FGV-2008) e é certificado, desde 2009, Project Management Professional (PMP) pelo Project Management Institute (PMI) e credenciado, também, desde Jun 2015, Certified Project Manager (IPMA-C), pelo International Project Management Association (IPMA). Mestrando da UFF em Sistemas de Gestão (2016/18). Possui mais de 12 anos de experiência em gerenciamento de projetos e contratos nas indústrias Automobilística, de Defesa e de Óleo & Gás, dentre os quais destacam-se: Projeto SIVAM, Plataformas P51, P56 e Replicantes da Petrobras e, ainda, a Petroquímica Braskem. É voluntário do PMI Rio, desde 2009, no Programa do grupo estratégico de educação PMI-Educa voltado para apoio à Pós Graduação de instituições parceiras.

Contato: floriano@engha.com.br / f.salvaterra@yahoo.com,br , 55 (21) 992-225-530

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Minicurrículo de Paulo André de Andrade

Paulo atua desde 1995 em consultoria de projetos e traduções técnicas. É engenheiro eletrônico pelo ITA (1968); tem MBA em gestão de projetos (FGV/2008) e é PMP (PMI/2009). Trabalhou por 25 anos na IBM Brasil. Nas funções de engenheiro de certificação de componentes eletroeletrônicos e de computadores. Pela IBM, residiu na Alemanha e nos EUA por três anos, foi responsável pelo planejamento e execução de projetos de transferência de tecnologia de novos produtos para a fábrica. Mais tarde, tornou-se gerente de engenharia de produto e teste e de desenvolvimento de hardware. Na matriz da IBM no Rio de Janeiro, foi gerente de desenvolvimento de negócios e encerrou sua carreira nesta empresa em 1995, como gerente de produtos de software pessoal. De 1997 a 2004, por contrato com a IBM, gerenciou o projeto de modernização do ambiente de software das agências do Banco do Brasil. Em 1998 criou, com o Banco do Brasil e patrocínio da IBM, o Centro de P&D de Software de Brasília (CTS) do qual foi diretor até 2004. É diretor da Olympya, desenvolvedora de softwares. É o relator da norma ABNT de Gerenciamento do Desempenho de Projetos.

Contato: pandre@techisa.srv.br, 55 (21) 2438-2389 / 55 (21) 981-010- 409

Ementa Proposta

O ambiente de negócios é um dos maiores influenciadores do sucesso dos projetos, mas, infelizmente, o controle desse ambiente está além das possibilidades das empresas.

Gerenciar o custo e o cronograma de seus projetos, eficiente e eficazmente, é condição necessária para que as empresas sobrepujem os desafios colocados pelo ambiente de negócios.

O gerenciamento de projetos no mercado globalizado enfrenta desafios que exigem das empresas planejamento minucioso e disciplina estrita no monitoramento e controle dos avanços nos cronogramas e dispêndios associados.

Entre os recursos que podem contribuir para a eficiência e eficácia das empresas está o uso das mais modernas técnicas de controle dos prazos e custos dos projetos. O Gerenciamento do Valor Agregado é a técnica de controle de custo escolhida por muitas empresas. O GVA, todavia, não proporciona controle adequado do cronograma.

Recentes avanços resultaram em duas novas técnicas para o controle dos prazos em projetos: Prazo Agregado (extensão ao GVA) e Gerenciamento da Duração Agregada (GDA). Este evento, dissecará as duas técnicas e explorará sua aplicação em projetos reais. Serão realizadas demonstrações passo a passo de sua utilização em planilha eletrônica com emissão de gráficos de controle de desempenho. As demonstrações usarão dados de projetos reais extraídos de ferramentas de cronogramas (MS Project, Primavera etc.).

Conteúdo Programático

1) REVISÃO – Conceitos de gerenciamento de projetos relacionados com:

  • a. Escopo;
  • b. Prazos; e
  • c. Custos

2) A técnica Gerenciamento do Valor Agregado em projetos

  • a. A história do GVA e o caso do A-12 “Avenger II”;
  • b. Conceito de Curva S (valores distribuídos no tempo);
  • c. Conceitos, fórmulas e aplicações;
  • d. Controle de cronograma e orçamento;
  • e. Requisitos para aplicação;
  • f. Indicadores da técnica em prazo, custo e previsões;
  • g. Aplicação dos indicadores;
  • h. Estimativa Independente no Término (EINT – Custo); e
  • i. Limitações dos indicadores de prazo.

3) Prazo Agregado a nova extensão ao GVA

  • a. Conceitos, Indicadores e suas aplicações;
  • b. Controle de cronograma;
  • c. Requisitos para aplicação;
  • d. Indicadores da técnica em prazo e previsões;
  • e. Estimativa Independente no Término [EINT(t) – Prazo];
  • f. Efeito do custo planejado das atividades sobre a técnica; e
  • g. Demonstração gráfica da dependência.

4) A moderna técnica do GDA

  • a. Conceito, indicadores e suas aplicações;
  • b. Controle de cronograma;
  • c. Requisitos para aplicação;
  • d. Indicadores da técnica em prazo e previsões;
  • e. Duração Estimada No Término (DENT); e
  • f. Comparação das técnicas de gestão de prazo.

5) O papel da experiência do GP e as estimativas no término;

6) Painéis de controle (dashboards) de projeto (demo de relatórios);

7) Estudo de caso; e

8) Encerramento.

Cópia eletrônica da apresentação e uma planilha Excel (demo) será distribuída aos participantes (é recomendável que se traga notebooks). Haverá venda do livro Prazo Agregado.

Local do evento: Auditório do CREA – Quadra 901 CJ D – SGAS – Asa Sul, Brasília – DF, 70390-010

Faça a sua inscrição: www.pmidf.org/cafe

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