A Kodak desenvolveu a câmera digital em 1975, mas o produto foi deixado de lado pela ameaça que representava ao lucrativo negócio de filmes fotográficos do qual era líder. No auge de sua história, a empresa empregava mais de 140.000 colaboradores e valia USD 28 bilhões e sua derrocada foi causada por uma tecnologia desenvolvida em suas próprias instalações pelo engenheiro Steven Sasson. Sasson criou uma câmera digital de 0,01 megapixel que pesava 3,6 kg (do tamanho de uma torradeira) e mostrou aos executivos da Kodak que recusaram a ideia por sua baixa capacidade de resolução. Preferiram se concentrar na fotografia de filme de alta resolução. Sua entrada no mercado de fotografia digital tardou e a companhia não previu a velocidade que as câmeras digitais se tornariam commodities em todo o mundo ao serem incorporadas em celulares e smartphones. A empresa ingressou em seguida no mercado de impressoras domésticas para fotografia, mas desistiu, ofereceu filmes para equipamentos de diagnóstico médico, artes gráficas e microfilmes. Vendeu patentes, demitiu e entrou em concordata Esteve sempre em busca de uma fórmula mágica para manter-se viva – quando já é tarde demais, a complacência cede lugar à busca de caminhos que ofereçam alguma esperança. Como não aproveitou a liderança que poderia adquirir com tecnologias digitais nem se livrou da tecnologia de filmes, ficou presa no meio do caminho e em constante xeque. As pessoas estão fotografando mais do que nunca, mas a Kodak não entendeu o objetivo maior que está por trás de cada foto tomada: registrar e compartilhar momentos. Quanto mais fácil, cômodo, barato e eficaz for registrar e compartilhar, melhor será. Deixou de ser uma empresa de fotografia para se tornar uma empresa de produtos químicos (filmes, sua maior fonte de receitas) perdendo foco no que estava além do resultado imediato.

Organizações com pensamento linear e construídas para estabilidade buscam conduzir transformações quando já é tarde demais, pois passam a maior parte do tempo em:

• Foco em resultado trimestral e entendimento que o futuro será uma extensão do presente
• Negação de novas realidades e tendências inexoráveis
• Mentalidade de negócio bem-sucedido e que não há motivo para preocupações
• Medição de desempenho focada em favorecer o status quo em vez de revelar o estado real dos fatos
• Gestores muito ocupados reagindo a pendências e problemas do dia a dia sem tempo para avaliar para onde o mundo caminha
• Colaboradores imersos em uma “bolha” de proteção
• Falta de urgência impedindo o progresso e criação de uma situação coletiva de não ação frente às transformações necessárias

Investir em quebra de paradigma pode ir de encontro com o próprio negócio, mas muitas organizações não percebem que é necessária uma autorruptura antes que outros a provoquem. O exemplo da Kodak mostra que quando uma organização resiste a uma transformação inevitável, o cronômetro inicia a contagem regressiva para o ocaso confirmando o provérbio chinês de que há três coisas que nunca voltam atrás: a flecha lançada, a palavra pronunciada e a oportunidade perdida. Contudo, oportunidades nunca são perdidas, alguém vai aproveitar o que o outro perdeu. Quando Instagram foi vendida para o Facebook valia USD 1 bilhão e empregava 13 pessoas. Ignorar tendências é como nadar contra a correnteza. “Você não viu nada ainda”, diz John Chambers em palestra no International CES 2014 ao citar que a Internet das Coisas terá nos próximos cinco a dez anos mais impacto do que a Internet já teve até hoje. Não são somente modelos tradicionais de negócio que estão sendo superados por novos modelos de negócio (e.g. EasyTaxi substituindo centrais de taxi), mas novos modelos de negócio estão sendo superados por modelos mais novos ainda (e.g. Uber substituindo taxi e, por consequência, EasyTaxi; e mais adiante carros autônomos substituindo Uber). Segmentos tradicionais de negócio tentarão deter avanços e até poderão conseguir vitórias temporárias. Mas será inútil. Não se pode deter o futuro, é melhor ir ao encontro dele.

A menos que seja para construir uma usina atômica, planos estratégicos para cinco ou dez anos perderam sentido e se converteram em peças de ficção. Não significa o fim do pensamento estratégico ou da estratégia, mas de planos criados com pensamento linear para estabelecer itens de ação de longo prazo em um mundo que se reinventa diariamente. Em tempos de mudança exponencial com fator de dobra a cada ano, daqui a cinco anos não serão cinco passos para frente, mas 32 (2x2x2x2x2 em vez de 1+1+1+1+1). Em 10 anos não serão dez passos, mas 1024. Em 30 anos, serão 1.073.741.824.

© José Davi Furlan

13/07/2015

Em geral, as organizações foram construídas com o modelo mental da estabilidade e a menos que o segmento de negócio em que operam seja estável por natureza (e a cada dia existe menos disso), seu futuro está ameaçado. A falta de urgência em iniciativas de mudança decorrente do viés de normalidade (normalcy bias) impede o progresso e cria uma situação de não reação a crises iminentes. O viés de normalidade leva pessoas inteligentes e esclarecidas a subestimar a possibilidade de um desastre e suas consequências – é uma tendência do comportamento humano acreditar que algo que nunca aconteceu jamais acontecerá. Também faz com que as pessoas sejam incapazes de lidar com o desastre quando ocorre. Durante o furacão Katrina mesmo sabendo que o sistema de barragens não resistiria às águas, milhares de pessoas permaneceram em casa em rota das ondas do mar. Como nunca haviam visto situação assim tão ruim, muitas simplesmente não acreditaram que poderia acontecer. Resultado: dois mil mortos.

Construir organizações estáveis para operar em ambientes dinâmicos é receita certa para o fracasso. Em 2000 a Blockbuster declinou a compra da Netflix por USD 50 milhões e em 2004 a companhia atingiu seu pico com 60 mil colaboradores e mais de nove mil lojas. Tudo parecia estar indo muito bem. Em vez de a Blockbuster ter lanchado a Netflix no almoço na ocasião, a empresa permaneceu presa a uma estratégia em obsolescência acelerada e fracassou na tentativa de compreender as mudanças que a própria Netflix e outros estavam rapidamente explorando. Em 2010, a Blockbuster pediu concordata e em 2014 fechou suas últimas lojas, passando a concorrer quase sem chance com a Netflix pela Blockbuster on Demand.

John Kotter relaciona as fontes de complacência que levam a reduzir o senso de urgência frente a uma situação que requer ação encorajando o comportamento autocontemplativo. Algumas dessas fontes estão relacionadas a medições de desempenho e apresentam correspondência direta com os pecados capitais de medição de Michael Hammer:

Fontes de complacência de acordo com John Kotter

Primeiramente, não haver uma crise visível, nada que pareça ameaçar a posição da organização, nenhuma notícia ruim nas manchetes. Em segundo, perder a humildade ostentando instalações luxuosas ou comportamento extravagante que passem a mensagem subliminar de organização vencedora e que não há motivo para preocupação. Em terceiro, utilizar medições com o propósito único de fazer a organização e especialmente os gestores se sentirem competentes. Em quarto, áreas funcionais ditando métricas de desempenho de modo que apenas o próprio gestor possa controlar (desempenho intrafuncional se sobrepondo ao desempenho interfuncional). Em quinto, medir apenas uma pequena parte daquilo que realmente importa, tornando mais simples o alcance de objetivos funcionais. Em sexto, pessoas receberem feedbacks de desempenho de sistemas de medição não confiáveis. Em sétimo, colaboradores serem rotulados de inconvenientes quando buscam feedbacks externos aos sistemas de medição implementados. Em oitavo, a complacência ser apoiada pela tendência humana de negar o que não se quer ouvir (a vida é mais agradável sem problemas e é fácil enganar a si mesmo, o homem geralmente acredita no que deseja e só vê aquilo que está preparado para ver). Em nono, aqueles que ainda possam ter alguma preocupação com o futuro da organização receberem confirmação da liderança que os negócios vão bem.

© José Davi Furlan

09/07/2015

Mudança é difícil porque as pessoas se cansam e o que pode parecer resistência muitas vezes é exaustão. Psicólogos descobriram que o autocontrole exaure o estado emocional assim como os músculos se exaurem quando submetidos a esforços contínuos. As pessoas vivenciam situações de autocontrole a todo o momento – gerenciando a impressão que produzem em outras pessoas, lidando com temores, controlando gastos, tentando se concentrar em algo. Soma-se a isso a exaustão resultante do trabalho do dia a dia, da vida cotidiana, de processar um volume crescente informação e de fazer escolhas entre um número crescente de opções. Falta de clareza sobre o que se pretende fazer e onde se quer chegar é outro fator que gera resistência, assim como traumas vividos em situações anteriores de mudança influenciando a percepção sobre a mudança atual. Não adianta simplesmente dizer às pessoas “precisamos reinventar o negócio”, é necessário mostrar o que fazer, motivar e moldar o caminho. Se o escopo da mudança em andamento for maior do que do passado, as expectativas podem ficar ainda piores. Então, exaustão, falta de clareza e traumas são elementos-chave na composição da resistência à mudança. Muitas vezes, é necessário ocorrer uma crise para convencer as pessoas que elas estão de frente a uma catástrofe e não têm escolha, a não ser se mover.

Um problema difícil pode facilmente se tornar um enorme impedimento levando à procrastinação e paralisia. A melhor forma de endereçá-lo é reconhecer que ele não é o problema principal. Colocando-o de lado em vez de buscar sua solução permite à mente liberdade de ação para descobrir novas possibilidades. Eis alguns exemplos: toda vez que são discutidas soluções para o trânsito, acaba-se invariavelmente propondo alargamento de ruas, construção de pontes e túneis para comportar mais veículos. De tão focados em encontrar soluções, os técnicos esquecem que o problema principal não é mais ter por onde andar, mas o tamanho exagerado dos veículos. Qual é a necessidade de um automóvel com capacidade para transportar cinco passageiros se 75% a 100% do tempo transporta somente o motorista? Quando se diz que o problema é ter mais hospitais, por que não fazer com que menos pessoas precisem de um hospital? Quando se diz que é preciso limpar os rios, por que não deixar de poluí-los? Rios se limpam por conta própria. Se está difícil vender, por que não locar – montadoras locando carros em vez de vendê-los? Se está difícil manter um restaurante fixo, por que não torná-lo móvel –food trucks? Se idosos de um asilo estão apáticos, por que não instalar uma pré-escola que funcione no mesmo lugar? Ao mudar de perspectiva, expandem-se as possibilidades para que se veja aquilo que antes não era possível levando a novas ideias e soluções.

Business Transformation não se limita a melhorar eficiência, eliminar erros, fazer a mesma coisa um pouco melhor ou solucionar crises imediatas. É sobre como ter uma nova visão, repensar o negócio e redefinir o mercado. Em geral, os negócios tendem a evoluir para a perda de desempenho ao longo do tempo se nada importante for feito. Pequenas mudanças constantes com foco funcional têm conduzido as organizações à perda de eficácia. Como ponto de partida para iniciativas de transformação é necessário se colocar na posição de clientes, colaboradores, sociedade, meio ambiente e ecossistemas de negócio, e não somente na posição de gestores e acionistas, para entender a transformação sob novos pontos de vista. Sem isso, não se estará praticando transformação na intensidade requerida.

© José Davi Furlan

Com base no trabalho de Jonathan Haidt, os irmãos Dan e Chip Heath utilizam a narrativa do condutor, do elefante e do caminho para estabelecer uma estrutura de entendimento do processo de mudança. De acordo com os Heath, cada indivíduo possui um lado emocional, o elefante, e um lado racional, o condutor. Assim também vale para a organização como uma comunidade de pessoas. Para ser bem-sucedido na mudança, é preciso primeiramente direcionar o condutor, investigando e clonando aquilo que funciona, propondo ações que moldem comportamentos específicos e apontando o destino. Em seguida, motivar o elefante, fazendo as pessoas sentirem que são parte de algo maior, subdividindo o tamanho da mudança para que seja mais fácil de alcançar e cultivando um senso de propósito e entendimento do objetivo. Por fim, moldar o caminho, ajustando o ambiente, construindo hábitos e reunindo pessoas. Essa abordagem é consistente com a visão de Bertrand Russell em que o homem é racional na proporção que sua inteligência orienta e controla seus desejos.

Em um plano individual ou organizacional, algumas mudanças são abraçadas com entusiasmo enquanto outras repelidas. Somente conhecimento não é suficiente, exemplos disso são médicos que sofrem doenças em decorrência de seu estilo de vida e psicólogos com filhos desajustados. Para que a mudança ocorra, condutores necessitam mostrar para onde ir e como ir – o problema normalmente surge quando a razão discorda da emoção. Howard Gardner demonstrou por meio de pesquisa que somente se as emoções estiverem engajadas as pessoas serão capazes de efetivar mudanças reais. Embora a razão pareça liderar a emoção, tal como faz o condutor com o elefante, essa liderança é precária – o condutor é relativamente pequeno quando comparado ao elefante. Quando discordam sobre a direção a seguir, vence o mais forte. Quanto maior o número de escolhas possíveis e mais difíceis forem as mudanças, mais debilitada estará a relação.

A habilidade para mudança é baseada em prontidão e compreender pela razão não é o mesmo que estar preparado emocionalmente. As pessoas concordam racionalmente que devem prover melhores experiências para clientes, evitar desperdícios, não produzir com defeitos e não impactar o meio ambiente, mas não estão emocionalmente preparadas para fazer isso todos os dias. Condutores são ávidos por contemplar análise de problemas e identificar o que não funciona e dão menos importância aos elementos que funcionam e que poderiam ser replicados. Os aspectos negativos tendem a receber mais atenção que os positivos, pois é da natureza humana focar o que não funciona em vez de propagar o que funciona. O ruim frequentemente recebe análises detalhadas e pode levar à paralisia por análise, mas o que bom é tratado com superficialidade. Assim, o condutor tem de estar comprometido em suportar frustrações de curto prazo para obter compensações de médio e longo prazo. Quando esforços de mudanças são malsucedidos, normalmente é por culpa do elefante, que prefere obter compensações de curto prazo e conviver com frustrações de médio e longo prazo.

Transformação é resultado do acúmulo e intensidade de mudanças que se consegue empreender e, para serem bem-sucedidas, essas mudanças requerem que razão e emoção estejam em sintonia. Razão provendo direção e emoção provendo energia. Se a liderança está convencida da mudança, mas a equipe não, então haverá condução, mas sem energia. Se a equipe está convencida da mudança, mas a liderança não, então haverá energia, mas sem direção.

© José Davi Furlan