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É preciso ser capaz de mudar rápido o suficiente para acompanhar o mercado e os avanços tecnológicos e se ajustar a uma variedade de direcionadores e eventos de relevância em curtos espaços de tempo. Em algum ponto, esses direcionadores poderão ser tão significativos que outra transformação radical será necessária. Para manter o ritmo, terá de adotar uma postura que promova transformação permanente, a capacidade de mudar rapidamente é mais importante que qualquer resultado único ou mudança pontual. A razão é que os resultados obtidos serão válidos momentaneamente e o negócio precisará avançar para o próximo patamar tão rápida e controladamente quanto possível. À medida que o negócio muda, também mudam suas necessidades e cada próxima transformação será diferente da anterior. O melhor momento para mudar é quando se está bem, porque estar bem hoje não significa estar bem amanhã, o conforto de um sucesso temporário representa um grande risco. Quem esperou a situação ficar desconfortável, esperou tempo demais.

Em paralelo à melhoria da operação transformada a organização deve se preparar para novo salto de transformação radical. Quando a taxa de mudança fora da empresa excede a taxa de mudança interna, o fim está próximo.

Business Transformation é algo em aberto, o trabalho não termina na primeira iniciativa que é apenas um ponto de partida da evolução em um palco de transformação constante. Requer que a organização visualize constantemente a operação como algo em mudança – o que antes era visto como um conceito assustador passa a ser encarado como algo comum. A melhor forma de assegurar que a organização será capaz de mudar continuamente é desenhá-la para incorporar mudança como algo normal e parte da cultura.

Na cultura de Business Transformation, mudança é parte do dia a dia, as pessoas são incentivadas à experimentação e ao aprendizado. É diferente de possuir uma capacidade de gerenciamento de mudança cujo pressuposto estabelece que pessoas irão resistir e precisarão ser motivadas para a mudança.

Daniel Burrus classifica mudança em cíclica e progressiva. A cíclica é a que ocorre com alto grau de certeza: depois do inverno vem a primavera e após o dia vem a noite. A progressiva, por sua vez, não repete o padrão e segue em direção ao futuro: os rádios e TV usam transistores e não voltarão a usar válvulas, as pessoas ficam mais velhas e não voltarão a ser jovens. É na mudança progressiva que estão as maiores oportunidades, pois criam circunstâncias únicas para tornar realidade um futuro ainda invisível para a maioria. Intuir o futuro, de acordo com Burrus, é um exercício de avaliar tendências. Essas tendências podem ser firmes (baseadas em fatos previsíveis, tangíveis e mensuráveis) ou possíveis (baseadas em estatísticas e aparente tangibilidade). Sabendo identificar as tendências firmes permite ver o futuro, sabendo identificar as tendências possíveis permite moldar o futuro.

Figura – Do foco em mudança cíclica para o foco em mudança progressiva

A habilidade de mudar é uma vantagem competitiva, a sobrevivência de longo prazo não está na busca de uma estabilidade duradoura, mas na compreensão de que o atendimento às necessidades do estado atual conviverá constantemente com o pensamento sobre as necessidades do estado futuro – não existe a sensação de segurança de um futuro tranquilo dissociado de uma preocupação presente permanente. Estratégias organizacionais, sistemas de recompensa, processos de comunicação e práticas de gestão de pessoas devem estar alinhados com mudança e encorajar as pessoas a promoverem Business Transformation de forma contínua.

© José Davi Furlan, 27/08/2015

Cultura não é algo que se altere com facilidade, somente ocorre uma mudança cultural quando as pessoas mudam seus comportamentos por um período de tempo suficiente que não permita retorno ao modo anterior (Chip Conley diz que “cultura é o que acontece quando o chefe não está por perto”). O compromisso com uma nova operação precisa transcender qualquer indivíduo ou irá lentamente se perder enquanto novas pessoas substituem aquelas que entendiam o significado e o compromisso necessário.

A operação transformada poderá ser uma mistura de trabalho bem diferente do que era anteriormente. Embora os requisitos e fatores-chave de sucesso de Business Transformation estabeleçam as condições para a mudança, eles não fornecem a capacidade para verdadeiramente mudar. Se não puderam contar com abordagens e tecnologias para sustentar o novo estado, a nova operação pode se enfraquecer e muito do benefício será perdido.

Após a organização ter sido “descongelada” e transformada, o momento passa a ser de “recongelá-la” institucionalizando a mudança e retornando ao período de estabilidade por um período de tempo até que uma nova transformação seja necessária. Descongelamento e recongelamento implica que a organização busca estabilidade entre os períodos de mudança, mas é importante ter em mente que os períodos de estabilidade estão se reduzindo a cada dia. Novos comportamentos levam tempo para se firmar e a institucionalização de uma operação transformado requer acompanhamento para que não haja regressão ao estado anterior. Organizações que estão nesse estágio da transformação costumam cometer dois erros descritos por Kotter:

• Declarar vitórias muito cedo. Após algum tempo de trabalho duro, as pessoas tendem a declarar vitória na transformação com os primeiros resultados. Ainda que celebrar resultados seja importante, supor que o trabalho está concluído é geralmente um equívoco. Até que todas as etapas de incorporação da nova cultura sejam completadas e não haja retorno para o antigo estado, as novas práticas organizacionais são frágeis e sujeitas à regressão
• Negligenciar que as transformações estejam firmemente ancoradas na cultura organizacional. Enquanto novos comportamentos não estejam institucionalizados nas normas sociais e valores compartilhados, estarão sujeitos à degradação e pressão. Quando há afrouxamento antes que o trabalho esteja concluído, perde-se o ímpeto e abre caminho para regressão. Ainda é frágil um ambiente recém-transformado que não institucionalizou as novas práticas em sua cultura. Ao dar início a uma regressão torna-se difícil adquirir aceleração novamente, as pessoas adquirem um sentimento que já fizeram sua parte e que agora é a vez dos demais fazerem a sua

No decorrer da iniciativa, existe uma tendência em algum momento de sentir como se o trabalho estivesse concluído e que já é possível relaxar. É análogo ao esforço de uma pessoa em perder peso e quando atinge a meta começa a se permitir indulgencias como forma de recompensa. Aos poucos vai incorporando os velhos hábitos até que o peso perdido é recuperado – como as mudanças são pequenas a cada dia, não nota a tendência de retorno ao estágio inicial até que a situação se torna ruim o suficiente para sentir que é preciso mudar novamente. Não é diferente nas organizações. Fazem progressos, sentem-se bem e, então, perdem o momento e têm novamente que se reenergizar. Mesmo líderes preparados e carismáticos falham em suas tentativas de mudança porque algumas organizações são tão resistentes à mudança que é virtualmente impossível mudar. Ninguém é obrigado a mudar, afinal ninguém é obrigado a sobreviver.

© José Davi Furlan, 24/08/2015

Perguntado como fazia uma escultura, Michelangelo respondeu “simplesmente retiro do bloco de mármore tudo que não é necessário”. Mas quando se lida com pessoas retirá-las não é tão simples, redução de quadros é uma ação delicada e pode arruinar o moral se conduzida de maneira descuidada. Demissões são necessárias por várias razões como resultado de mudanças do negócio ou dificuldades no cenário econômico, contudo não deveriam ser parte essencial da visão de Business Transformation. A razão é que, embora exista a necessidade de reduzir pessoal não mais necessário, muito conhecimento, habilidades e competências podem ser perdidos como decorrência. Quando demissões ocorrem, gera também um efeito negativo sobre os que permanecem que pode se estender por várias semanas ou meses. Demitir é um dos aspectos mais desagradáveis aos gestores incumbidos dessa tarefa, mas às vezes é absolutamente necessário para a prosperidade do negócio. Se a decisão de demissão ocorre por transformações que não mais requerem o perfil, a função ou porque o profissional não desempenha bem suas funções, o importante é preservar a dignidade do demitido e proteger a organização de consequências negativas que possam ocorrer.

Uma abordagem que pode evitar demissões prematuras é o shojinka do sistema de manufatura enxuta da Toyota. Shojinka representa uma condição de ajuste e flexibilidade para atender a demanda que pode ser aplicável deslocando colaboradores entre células de trabalho para aumentar a flexibilidade em relação às variações na demanda. Quando a demanda cresce, a produção é aumentada pelo acréscimo de pessoal e quando diminui o número de colaboradores na célula pode ser reduzido. As principais vantagens do shojinka é a flexibilidade, o que significa que os colaboradores são treinados na maior parte das atividades funcionais permitindo movimentação entre atividades diferentes à medida que a demanda altera. Não há desvantagens relevantes nessa abordagem, contudo, limita-se preponderantemente a movimentações intrafuncionais, pois é mais difícil movimentar colaboradores interfuncionalmente (pessoal de produção poderia se movimentar dentro das células de produção, mas haveria uma barreira natural de se movimentarem para distribuição ou finanças). Para implementarshojinka é necessário um investimento inicial em capacitação nos diversos aspectos de operação da área funcional, além de padronizar o trabalho e reduzir a necessidade de especialização.

Adicionalmente ao shojinka, há o conceito de nagara que representa a execução simultânea de operações secundárias (ou selecionadas) e a operação principal, utilizando tempos de folga existentes. A Toyota desenvolveu o sistema de rotação do trabalho que habilitava ao colaborador operar qualquer equipamento em sua área. Esse sistema compreende a rotação de supervisores, rotação de equipes e rotação de trabalho. Quando os colaboradores da área são capazes de operar quase todos os equipamentos (nagara), a rotação de trabalho passa a ser realizada toda semana, todos os dias ou, em casos especiais, várias vezes ao dia. Apesar dos custos de capacitar o pessoal para vários papéis, a força de trabalho se torna exponencialmente mais flexível e ágil para movimentações.

Quando uma organização demite colaboradores passa uma mensagem subliminar aos que ainda permanecem. Se a demissão for simplesmente um despejo, o moral dos que ficam será fortemente impactado. Mas se a demissão for um processo cuidadoso que inclua aconselhamento de carreira, reeducação e suporte à recolocação, o efeito será o contrário. Coisas ruins na vida acontecem e nem sempre é possível evitar. As pessoas entendem isso. Sabendo que haverá ajuda em momentos difíceis é fundamental na criação de um senso de segurança quanto ao futuro reduzindo traumas quando novas transformações forem anunciadas.

Profissionais desempregados normalmente declaram estar “em busca de novas oportunidades”. Ficam na esperança que algo venha a elas de forma pronta e não se dão conta que no século 21 as oportunidades estão aí para serem criadas, não encontradas.

Iniciativas de Business Transformation também levam à perda de utilidade de infraestrutura instalada. Prédios, equipamentos, sistemas, moveis e outros bens podem simplesmente não fazer mais sentido na operação transformada e precisarão ser desincorporados. Nesse caso, o processo de desincorporação é mais simples e movido por um racional econômico-financeiro.

© José Davi Furlan, 20/08/2015