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BOAS PRÁTICAS DE MODELAGEM DE PROCESSOS – BPMN

por André  Rabelo, CBPP

 Resumo

Este artigo apresenta a adesão a um conjunto de boas práticas na modelagem de processos que é essencial para padronizar um modelo de processo de negócio.

Palavras-chave: Boas Práticas.Business Process Modeling Notation . BPMN. Modelagem de Processos.Notação.

Introdução

A modelagem de processos de negócio pode atuar como uma grande aliada na compreensão dos processos de uma empresa. Através dela, a necessidade de melhorias em um processo se torna mais evidente, facilitando a comunicação entre os vários envolvidos no processo. Modelos de processos de negócio que apresentam erros podem influenciar negativamente na compreensão e execução desses processos, esses erros podem estar relacionados a uma falta de entendimento do processo, mas também podem ocorrer devido à falta de conhecimento da notação utilizada para fazer a modelagem.

O padrão BPMN oferece às organizações a capacidade de compreender os seus processos internos do negócio em uma notação gráfica e a capacidade de comunicar seus procedimentos de forma padrão.

Dessa forma, este artigo de Boas Práticas de Business Process Modeling Notation (BPMN) visa construir um catálogo de orientações e padrões adotados pelo projeto em questão como melhor forma de representar e/ou apresentar seu entendimento com relação ao tema.

Os resultados esperados deste artigo é ajudar no aprendizado na notação BPMN, além de servir de guia para a avaliação de modelos BPMN.

Boas práticas de modelagem de processos

Um diagrama de Processos de Negócios é uma poderosa ferramenta de comunicação e de análise. Seguem alguns objetivos da modelagem de processos:

1. Facilitar o entendimento de um processo;
2. Padronizar a execução das atividades;
3. Documentar e dar publicidade aos trabalhos desenvolvidos na organização;
4. Apoiar a elaboração de manuais e de atos normativos;
5. Proporcionar maior agilidade na tomada de decisões;
6. Auxiliar a capacitação de novos servidores;
7. Facilitar a especificação de sistemas;
8. Facilitar a definição de competências e de capacitações necessárias aos executores do processo;
9. Viabilizar a gestão dos riscos associados aos processos de trabalho. 

EVENTOS

1. Evite utilizar mais de um evento de início no processo;
2. Inícios de processo em alto nível podem ser iniciados com qualquer tipo de evento, a depender do “gatilho” que dê início ao processo;
3. Subprocessos somente devem ser iniciados com evento do tipo None;
4. Quando houver várias possibilidades de início do processo utilizar o objeto evento de início múltiplo, da seguinte forma:

4.1. Até duas entradas: cada possibilidade de início será representado por um fluxo de mensagem originado na(s) conjunto(s) devidamente nomeado de forma a identificar a(s) entrada(s);

4.2. Acima de duas entradas: Todas as possibilidades de início serão representadas por um objeto anotação contendo as informações de origem e entrada de cada possibilidade.

Figura 1 – Uso do evento inicial múltiplo

5. Em um diagrama de processo, todos os eventos devem ser nomeados com um verbo no particípio passado;
6. Use eventos de início e fim de cada processo e sub-processo para representar o seu início e conclusão;
7. Utilize eventos intermediários de link no reuso de chamada de atividade para melhor visualização do processo. Os eventos de link de pegar e rejeitar devem ter o mesmo nome;
8. Eventos intermediários de link só podem ser utilizados dentro de um mesmo processo;

Figura 2 – Uso do evento intermediário link

9. Um processo pode ter um ou mais eventos FINAIS. Recomenda-se o uso de nomes diferentes, correspondentes ao seu estado final. Esses eventos devem ser refletidos, com a mesma denominação utilizada no diagrama, no Formulário de Contextualização (artefato desenvolvido para disponibilizar informações gerais do processo) no respectivo campo;

Figura 3 – Uso do evento final

10. Subprocessos somente podem ser terminados por eventos do tipo None. Caso o término do subprocesso gere uma mensagem, o fluxo deverá subir para o processo “alto nível”;
11. Eventos do tipo Terminate somente devem ser utilizados para interromper processos/subprocessos em que haja fluxos ocorrendo em paralelo;

Figura 4 – Uso do evento final terminate

12. Quando utilizamos o evento do tipo timer na borda de uma tarefa, estamos indicando o tempo para finalização da execução desta tarefa. Caso não ocorra a finalização da tarefa no tempo indicado deve ser criado fluxo de exceção para representar esta situação. Já quando utilizamos o evento do tipo timer entre duas tarefas indicamos que há uma interrupção entre a execução das duas tarefas.

Figura 5 – Uso do evento intermediário timer

ATIVIDADES

1. Cada atividade deve ser nomeada usando uma frase iniciando com verbo no infinitivo curto e significativo para o negócio respeitando o tamanho do objeto definido nos padrões de modelagem, máximo de 70 caracteres por atividade, aproximadamente 4 linhas dentro do objeto atividade, demais informações poderão ser inseridas no Formulário Descritivo (artefato desenvolvido para disponibilizar informações gerais do processo)ou se a área de negócio julgar de extrema importância para o processo que as demais informações fiquem expostas no diagrama deve-se usar o objeto de anotação;
2. Não use abreviaturas incomuns;
3. Evite artigos e pronomes.

GATEWAY 

1. Utilize um gateway de convergência antecedendo uma atividade quando a mesma tiver 2 ou mais entradas quando a lógica de convergência não é óbvia, uma anotação de texto deve ser associado ao Gateway;

Figura 6 – Uso do Gateway

2. Devem ser utilizados apenas para representar a lógica de roteamento do processo. Você tem que determinar fatos e necessidades antes de chegar a um gateway;
3. Use sempre o mesmo tipo de gateway que divergiu para convergir; 

FLUXOS DE SEQUENCIA 

1. Deve-se utilizar o fluxo de sequência de atividades da iniciando pela esquerda saída para direita, pois os leitores dos diagramas poderão entender a lógica do processo de forma mais clara;
2. Sequências de fluxos saindo de gateways divergentes do tipo exclusivo ou inclusivo devem ter suas condições representadas nos respectivos caminhos;

Figura 7 – Uso fluxo de sequência

3. Os fluxos de mensagens deverão ser nomeados de maneira que fique clara a informação de entrada e de saída; Estas informações representadas nos fluxos de mensagens devem ser transcritas no Formulário de Contextualização (artefato desenvolvido para disponibilizar informações gerais do processo) com o mesmo nome que foi inserido no diagrama.

Figura 8 – Uso fluxo de mensagem

4. Maiores detalhes do fluxo de mensagem deverão ser registrados no Formulário Descritivo (artefato desenvolvido para disponibilizar informações gerais do processo) como atributos (insumos/produtos) das atividades envolvidas;
5. Fluxos sequência padrão não deve ser nomeado. Este tipo de fluxo ocorre quando utilizamos gatewatys do tipo inclusivo. Ele é ativado quando todas as condições de fluxo de saída não forem cumpridas, ou seja, quando todas as condições são “falsas”;

Figura 9 – Uso fluxo sequência padrão 

6. Evite linhas cruzadas (conectores), mantenha uma sequência de tempo e direção consistente de fluxo. A leitura diagrama será mais fácil e sua comunicação eficiente;
7. Use o evento intermediário de link para tentar evitar o cruzamentos de linhas.

POOLS (CONJUNTO) E LANE (PISTAS)

1. Toda interface com processos/participantes externos deve ser realizada por meio fluxos de mensagem que ligue o conjunto ao subprocesso/tarefa em questão;
2. A interface entre conjuntos pode ser feita excepcionalmente em suas “bordas”, quando a entrada em questão interagir em qualquer ponto dentro do processo.

Figura 10 – Interface de processos

3. Interfaces previstas nos subprocessos devem ser refletidas no processo de alto nível ou nos níveis superiores.
4. O conjunto representa um participante em um diagrama de colaboração. Portanto nomear sempre usando o nome do participante externo ou Processo da Cadeia de Valor que interaja;
5. As pistas devem ser preenchidas de acordo com seu executor podendo ser, Unidades organizacionais, Nomes de Cargos de Gestão (Subsecretário, Coordenador-geral, etc);Equipes (Equipe de despacho, equipe de atendimento, etc) e, eventualmente e, se necessário, nomes de sistemas informatizados;
6. Criar pistas somente se pelo menos uma tarefa for realizada na mesma.
7. Não crie pistas para representar a área ou entidade que realiza gateways ou tarefas automáticas.

Considerações Finais

Grandes diagramas não permitem dar uma perspectiva de ponta a ponta para os leitores. Eles são difíceis de ler e comunicar claramente o objetivo do processo.

Definir escopo correto de tarefas e nível de detalhe dos processos é a chave para reduzir a sobrecarga de informações. As dicas a seguir irão ajudá-lo:

1. Reduzir o número de tarefas redundantes
2. O nível de detalhe em um processo às vezes é um verdadeiro desafio. Em muitos casos, você pode enfrentar dificuldades para definir o escopo de uma única tarefa. Leve em conta que: Um conjunto de atividades consecutivas na mesma pista pode indicar falta detalhes do participante, muito detalhe, ou um desalinhamento no escopo, reveja esses padrões para identificar oportunidades de integração atividade.
3. É útil imaginar que você é um usuário final. Se um conjunto de atividades consecutivos pode ser realizada pela mesma pessoa, ao mesmo tempo, em seguida, estas atividades poderiam ser integrados numa única atividade?
4. Deixe os detalhes para a documentação. Não inclua todas as informações no diagrama. Informações adicionais devem ser documentados no Formulário Descritivo (artefato desenvolvido para disponibilizar informações gerais do processo).

Tags: André Rabelo, Boas Práticas, BPMN, Business Process Modeling Notation, Modelagem de Processos, Notação, Processos

Gart Capote, CBPP

BPM Author & Coach

23 de mar de 2015

O que vou relatar agora é uma situação real e vivida mais de uma vez. Sei que você vai se identificar comigo.

Tags: BPM, Gart Capote, Processos

“Quando eu tinha 22 anos, não costumava ouvir alguém tão velho também. Mas talvez algumas dessas ideias façam sentido para você”
Guy Kawasaki, 4 de março de 2015

No momento em que escrevo isto, acabo de passar dos 60 anos e gostaria de compartilhar alguns conselhos baseados nos (pelo menos) trinta e poucos anos de vida que tenho a mais que você. Não espero que acredite em tudo que digo. Quando eu tinha 22 anos, não costumava ouvir alguém tão velho também. Mas talvez algumas dessas ideias façam sentido para você.

Desafie o conhecido e abrace o desconhecido

Aceitar o que é conhecido e resistir ao que não é pode ser considerado um erro. Você deveria fazer exatamente o contrário: desafiar o que é imposto e abraçar o desconhecido. Esse é o momento de arriscar, porque você tem menos a perder e mais a ganhar. Grandes coisas acontecem com as pessoas que questionam o status quo.

Seja breve

Diferente do que acontece na escola, o trabalho é o lugar onde há poucos limites. Na minha carreira, eu posso contar quantas vezes recebi um e-mail, apresentação ou um relatório que eram muito curtos. O tamanho ideal para tudo é quando se está “completo” – mais é menos e a técnica de “choque e pavor” não funciona nos negócios, nem na guerra. Eis as direções: e-mail – cinco frases; apresentações – dez slides em vinte minutos; relatórios – uma página.

Conte histórias, faça demonstrações e use fotos

As pessoas mais encantadoras são aquelas que contam histórias e usam imagens para influenciar e persuadir os outros. Elas não menosprezam ou repreendem. Elas pintam uma imagem na cabeça das pessoas, seja por mídias sociais, e-mails, apresentações, ligações ou videoconferências. Existiu apenas um Steve Jobs, mas se você deseja ser como ele, aprenda a se comunicar utilizando esses artifícios.

Não se preocupe com seu primeiro emprego

Durante sua vida, você terá aproximadamente dez empregos. Seu primeiro não será o último, muito provavelmente. Seria ótimo se o seu primeiro emprego fosse no Google, mas a probabilidade é baixa. O único erro que você pode cometer é aceitar um emprego em um lugar onde não há nada para aprender, e se você não aprende nada, a culpa é provavelmente sua. Apenas trabalhe duro e pare de pensar que pode conseguir o primeiro emprego perfeito.

Viva o presente, trabalhe para o futuro

No dia seguinte em que você começar a trabalhar, ninguém vai se importar com fatores como a escola que você frequentou, suas notas, se você era capitão de futebol ou quem são seus pais. Tudo que importará é se você consegue entregar os resultados ou não. Então, trabalhe duro para que seu chefe fique bem na fita (veja o próximo item).



Faça seu chefe ficar bem na fita

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O importante é fazer um trabalho que seja bom para a imagem do seu chefe. A teoria de que fazer com que ele se prejudique, para que você se saia bem, é falha. Fazer isso só vai mostrar que você é desleal e estúpido para o restante da empresa. Você deve querer que o seu chefe seja bem sucedido para, assim, crescer com ele.

Continue aprendendo

Aprender é um processo, não um evento. Então, você nunca para de aprender. Fica mais fácil aprender uma vez que você sai da escola, pois a relevância do que você aprende se torna mais óbvia. Quando você se gradua é que o verdadeiro aprendizado começa.

Não se case tão rápido

Eu me casei aos 32. Essa é a melhor idade. Até atingir essa faixa etária, talvez você não se conheça tão bem. Você também não sabe com quem está se casando.

Não relativize o que é absoluto

Quando você era mais novo, era absolutamente errado mentir, trapacear ou roubar. Porém, ao entrar no mercado, você é tentado a relativizar essas atitudes. À medida em que amadurecer, você vai ver que o certo e errado tendem a mudar de “absoluto” para “relativo”. Isso é errado. Lembre-se: o que é certo sempre será certo, e o que é errado sempre será errado.

Aproveite sua família e amigos antes que eles partam

Nada – nem dinheiro, poder ou fama – pode trazer sua família e amigos de volta depois que eles partem. Você provavelmente acha agora que vai viver para sempre. Isso é natural. Mas considere que, apesar de você ser “imortal”, as pessoas ao seu redor não são.

Um último conselho

Quando era criança, você pensava que seus pais estavam sempre certos. Quando entrou na escola, passou a achar que eles estavam sempre errados. Após a faculdade, tornou-se menos radical e começou a entender que algumas vezes os pais acertam e outras erram. E, então, acredite se quiser, você se tornou seus pais. Atrele sua jovem mente a isso.

Fonte: http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/11-conselhos-que-muitos-jovens-nao-vao-querer-ouvir-mas-agradecerao-no-futuro/85410/

Tags: Comprometimento e consistência, família, Perfil, prioridade, prioridade de vida, relacionamento interpessoal

Tags: Jose Davi Furlan

por Jeann Vieira, CBPP, BlackBelt, Coach, Coordenador de Projetos e Processos da Anatel

Ao se falar em processos, gestão de processos, ou mais corretamente, Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM), há que se ter em mente que BPM é uma evolução das diversas escolas de administração ao longo da história.

Remontando ao século XVIII, onde uma oficina de artesãos, os quais todos realizavam todas as atividades para fabricação e vendas de sapatos – executavam cada qual o processo ponta a ponta: do pedido à entrega – à medida que passaram a identificar perfis mais adequados para cada atividade e deu-se início à famosa especialização e divisão do trabalho.

Com essa mudança, partiu-se para a organização funcional, departamentalizada, visto que a especialização gera produtkividade. Modelo então adotado por diversas organizações no mundo todo.

Ocorre que alguns pontos de atenção surgiram com essa organização funcional, tais como: dificuldades de comunicação, perda do foco do cliente, hand-offs com perda de produtividade, retrabalhos etc.

O chamado Taylorismo conseguiu implementar com o máximo de êxito a divisão do trabalho. Como qualquer modelo, o pêndulo tende a vir muito para um lado, e foi o que ocorreu. O lado humano não recebeu atenção, o que tornou Taylor conhecido como o “inimigo do trabalho humano”, pela rigidez à estrutura formal. De qualquer forma, o estudo de tempos e movimentos está presente até hoje em BPM como a melhor forma de se fazer as atividades.

O movimento seguinte, Fordismo, ficou muito conhecido pela revolução da linha de produção em massa. Mas todo o sucesso foi baseado em três pilares. O primeiro deles foi a maior atenção aos indivíduos e nas relações entre eles na organização. O que poucos sabem, compõe o segundo pilar, benchmarking, pois foi com a observação de abatedouros de animais, com as carcaças suspensas se movimentando pela linha de corte – ideia base para a linha de produção implementada na indústria automotiva. Já o último pilar foi a chamada intercambialidade das peças produzidas, pois até então as peças não eram padronizadas.

Na sequencia histórica, no período após a segunda guerra mundial, a onda do Toyotismo, veio novamente a inovar a Escola de Administração com sua flexibilidade, foco em melhoria contínua (kaizen), pensamento Lean (enxuto), qualidade total etc. Mais especificamente no Japão, com toda a defasagem de seu estado no pós-guerra, impossibilidade de importação, escassez de recursos naturais, que viu na melhoria contínua de seus processos a saída para a recuperação do estado e indústria.

Passando rapidamente pelo Volvismo, referência em excelência com alto grau de experimentalização, alcançamos a era da reengenharia, na década de 80, muito mal interpretada e bastante associada a downsizing. Como argumento para demissões e redução de quadros. Mas, na verdade, o conceito de reengenharia busca reconstruir o processo do zero a partir do foco do cliente.

Época essa em que o controle estatístico de processos, junto com outras premissas, formaram a poderosa escola Six Sigma, com a busca pela redução de defeitos, a partir da estabilidade e controle dos processos.

Por sua vez, a chegada dos sistemas integrados de gestão (ERPs) reforçou mais ainda a importância do processo ponta a ponta, com o foco no cliente final. E este conceito teve sua aplicação muito bem facilitada pela implementação do BSC. Tratam-se processos ponta a ponta a partir do desdobramento da estratégia, de maneira balanceada, contribuindo para os objetivos estratégicos.

Chegando aos dias atuais, ao se falar de BPM percebemos diversas características acima listadas de maneira não exaustiva: fazer a atividade da melhor maneira (Taylor), buscar referências e definir padrões (Ford), processos enxutos e sem defeitos (Lean Six Sigma), melhoria contínua e ferramentas da Qualidade Total, processos interfuncionais desdobrados da estratégia.

Então é isso, BPM é uma disciplina gerencial que integra as diversas escolas da Administração, e aplica seus preceitos de acordo com a necessidade e momento organizacional, sempre com o foco em entregar o valor esperado pelo cliente final.

Jeann Vieira – CBPP, BlackBelt, Coach, Coordenador de Projetos e Processos da Anatel

Tags: BPM, Jeann Vieira, MMA