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A discussão sobre a natureza técnica das disciplinas que suportam o gerenciamento por processos ou BPM não é recente. Pelo contrário, talvez antes de qualquer outra abordagem ou assunto relacionado, a maioria dos profissionais que atua nesse campo teve contato com discussões puramente técnicas sobre automação de processos e ferramentas BPMS, modelagem de processos e as diferentes notações existentes com suas vantagens e desvantagens para citar alguns tópicos.

Durante o tempo em que atuei especificamente como profissional de BPM em organizações públicas e privadas, ou ainda ministrando cursos e palestras sobre projetos de transformação de processos para analistas e gestores, passei adiante o meu sentimento de que, na verdade, BPM é 80% uma discussão no campo de humanas e somente 20% algo a ser discutido sob o ponto de vista tecnológico ou exato. Para minha surpresa, muitos dos que concordavam com essa visão mostravam-se, mesmo assim, mais interessados em aprender como fazer um fluxograma “melhor”, ou em como desenvolver ainda mais suas habilidades em determinada ferramenta de modelagem.

A parte técnica e sua importância enquanto pilar fundamental para a boa atuação de um profissional de BPM, independente do ambiente em que atue, é clara e reconhecida: seria, digamos, o ponto de partida ou “pacote básico”. Não se discute a relevância que o conhecimento técnico tem para que determinado profissional seja, de fato, capaz de exercer um bom trabalho, entregando os resultados que dele são esperados, qualquer que seja sua área de atuação. A pergunta que fica é: isso é tudo?

Minha resposta é um não em alto e bom tom! Ao longo do tempo tive a chance de atuar ao lado de profissionais de BPM incríveis; pessoas que, apesar da pouca idade na maioria dos casos, desenvolveram habilidades no campo emocional que os tornavam verdadeiros encantadores nos ambientes em que atuavam. Esses profissionais sabiam exatamente como trazer para o projeto as pessoas que estavam à sua volta, tendo como recompensa direta a abertura de “portas” ao longo da iniciativa, essencial para qualquer trabalho dessa natureza.

Tão importante quanto o conhecimento técnico desses profissionais é sua capacidade de deixar o interlocutor, sentado do lado oposto da mesa, completamente à vontade durante o trabalho. A criação dessa atmosfera de confiança e tranquilidade se mostra fundamental para que as pessoas reduzam seu nível de ansiedade e preocupação e, sendo assim, contribui para que se sintam confortáveis em discutir com um “estranho” sobre suas angústias, reclamações, percepções e ideias relacionadas ao seu ambiente de trabalho.

A medida em que as emoções tem impacto direto em nossa capacidade de raciocinar com clareza, de pensar e resolver problemas, estes profissionais buscam garantir que as pessoas envolvidas tenham plenas condições de desenvolver o trabalho com o mínimo bloqueio emocional negativo possível. A empatia, aquela habilidade de “ler” a pessoa com quem estamos nos relacionando, ganha bastante relevância nesse contexto, bem como a utilização da simples cordialidade como forma de “quebrar o gelo”, por exemplo, oferecer uma caixa de bombons aos participantes antes do início de uma reunião.

Ao que tudo indica, mais importante do que garantir que determinado material esteja 100% aderente à realidade, seja ter a certeza de que as pessoas que colaboraram para sua criação sentiram-se 100% confortáveis com o que foi realizado e discutido, bem como com aquelas pessoas que o conduziram ao longo da iniciativa. Os aspectos técnicos são básicos e, sendo assim, existe algo ainda de especial entre o emocional das pessoas envolvidas e o sucesso das iniciativas de BPM nas organizações – correlação que torço para que seja mais discutida e desenvolvida pelos praticantes desta disciplina!

Ps.: Agradecimentos especiais aos amigos Leandro Jesus e José Davi Furlan pela troca de ideias e revisão deste texto!

Por vezes, organizações tiveram um propósito original que lhes deu causa, mas que com o tempo foram se desviando e passaram a viver desprovidas do questionamento da existência. Ao fazerem uma aquisição ou fusão, substituírem dirigentes, iniciarem uma nova linha de negócio ou conduzirem um novo projeto, podem estar indo de encontro com seu propósito gerando implicações de longo prazo. Isso tem ocorrido em organizações de vários segmentos e tamanhos, incluindo as globais, tais como ONU, Banco Mundial, OMC e FMI. A integração econômica vivenciada desde o fim da Guerra Fria acentuou a necessidade dessas instituições pela dificuldade dos governos nacionais resolverem questões transnacionais, mas o que se tem visto é o contrário. Manfred Max-Neef menciona que a OMC, apesar de afirmar que luta pela não discriminação, abertura, previsibilidade, transparência, maior competição, maior benefício para países menos desenvolvidos e proteção do meio ambiente, está desenhada para beneficiar as corporações. Muitas decisões que afetam o cotidiano das pessoas deixam de estar nas mãos de governos nacionais para passar às mãos de um grupo não eleito de burocratas que trabalham a portas fechadas em Genebra e cujas decisões são inapeláveis. Pelas diretivas da OMC, se uma corporação transnacional investe em um determinado país e observa que alguma lei ou regulamentação é inconveniente a seus interesses, esse país está obrigado a abolir a lei ou regulamentação para satisfazer o investidor. O propósito fundamental da OMC não é “Melhorar as condições de vida dos produtores e trabalhadores marginalizados, especialmente no Sul, por meio de comércio justo” como declaram, mas lograr com que as corporações governem o mundo.

O propósito de uma organização é a razão fundamental para ela existir e responde à pergunta “por que fazemos o que fazemos?”. Não é a explicação do que é feito. A questão busca revelar o motivo da existência em um contexto mais amplo e que contribuição oferece. Organizações de excelência possuem um senso nobre de propósito que inspira e gera compromisso nas pessoas, provê direção moldando atitudes. Para Clóvis de Barros Filho, “propósitos são classificados como bons quando resultam em efeitos considerados úteis, mas não existem verdades absolutas, é preciso contentar-se com verdades relativas que possam se corrigir umas às outras”.

Para se determinar o propósito organizacional, a técnica dos “5 porquês” tem mostrado bons resultados. Uma empresa do ramo da construção de estradas faz as seguintes perguntas sobre seu negócio:

• Por que fazemos o que fazemos? “Para construir estradas”
• Por quê? “Para permitir um transporte efetivo”
• Por quê? “Para que pessoas e cargas possam se movimentar no país”
• Por quê? “Para que a economia possa prosperar e as pessoas chegarem a seus destinos”
• Por quê? “Para que as pessoas tenham cada vez mais qualidade de vida”

Dessas respostas, é possível extrair uma declaração de propósito para a construtora: “Que as pessoas tenham cada vez mais qualidade de vida ao se transportarem e a economia possa prosperar com estradas que permitam um transporte efetivo”. Não se trata de criação de uma marca ou slogan, mas de identificação da causa que se pretende apoiar. Quando as organizações se submetem a esse processo perguntando exatamente o seu propósito, traz à tona uma lista interessante de competências básicas.

© José Davi Furlan

09/04/2015

Como bem sabemos, cada vez mais as organizações estão adotando práticas mais modernas de gestão do dia a dia e com isso buscam melhorar seus resultados eliminando erros e desperdícios. Além disso, procuram alinhar a estratégia organizacional e os processos para que esse alinhamento se torne uma eficaz ferramenta de transformação. Isso tudo está presente na disciplina de gestão conhecida como BPM, ou, gerenciamento de processos de negócio. Porém, um elemento crucial para a adesão prática da disciplina precisa ser reconhecido e estabelecido. Esse elemento, viabilizador e mantenedor dos novos métodos, é conhecido como Escritório de Processos. Tradicionalmente, um escritório de processos precisa cuidar de uma série de etapas para a mais adequada adoção de BPM. Por exemplo:

1- Divulgação e conscientização da gestão por processos para os colaboradores da organização;

2- Desenvolvimento e manutenção do método de gestão por processos da própria organização;

3- Capacitação e desenvolvimento de competências profissionais no método;

4- Gestão de projetos envolvendo diagnóstico e melhoria de processos.

Além disso, quando a organização é iniciante ou ainda possui baixa maturidade no tema BPM, é bastante comum encontrar escritórios de processos que, além de tudo que mencionei antes, também atuam como os “braços e mentes” da realização das atividades de BPM. Ou seja, acabam por concentrar uma equipe de especialistas no tema e esses especialistas funcionam como consultores internos. Esse tipo de configuração, apesar de muitas vezes necessária, é bastante arriscada e encontra problemas recorrentes, sendo um dos mais críticos, a limitação da capacidade de realização dos projetos ou “estrangulamento produtivo”, criando assim, inúmeros gargalos na demanda interna. Além disso, quando o escritório é o responsável final pela realização de todas as ações de levantamento, documentação, proposição de melhorias, implantação, monitoramento etc. existe um outro efeito igualmente ruim na organização. As unidades de negócio ou áreas funcionais não se sentem como parte responsável pelo resultado e esse fenômeno acaba provocando uma sensação de distanciamento das iniciativas de BPM e até mesmo da importância dessas ações.

É muito comum encontrar nesse tipo de escritório de processos, profissionais bastante estressados e desmotivados, pois sentem que estão carregando as iniciativas nas costas e, ao mesmo tempo, quase ninguém da organização percebe valor no trabalho realizado. É igualmente comum ouvir nessas organização frases como, “isso é com o pessoal de processos”, “já pedi para olhar os nossos processos, mas eles ainda não vieram aqui”, e outras frases parecidas. Obviamente, esse tipo de declaração é uma clara evidência de distanciamento entre o que a organização diz querer, e o que é realmente capaz de fazer. Nesses casos, nas diversas áreas da organização, ninguém se sente verdadeiramente responsável pelo resultado dos seus processos e a gestão do dia a dia. Porém, também temos o outro lado da moeda. Existem organizações bastante maduras em BPM e com consciência da enorme necessidade de envolvimento de todos para que a gestão por processos se torne uma prática real – e não uma série de projetos e iniciativas com dificuldade de mostrar valor.

As organizações mais avançadas na gestão por processos, na maior parte das vezes, possuem seus escritórios de processos em níveis hierárquicos mais próximos da gestão estratégica. Normalmente, não ficam atrelados sob uma gestão ou coordenação tático-operacional. Esses escritórios, além de manter a agenda motivacional de BPM bastante viva na organização, também mantém atualizado o método de gestão por processo, promovem e incentivam a capacitação dos colaboradores das áreas funcionais para que todos entendam o que está sendo feito e sejam capazes de tocar o dia a dia com entusiasmo e com o ferramental técnico necessário (BPMN, BPMS, CEP, Lean etc.).

Uma das maiores diferenças que percebemos entre escritórios realizadores de projetos (os que atuam em organizações com pouca maturidade de BPM) e os escritórios orientadores da prática (os que existem em organizações mais maduras no tema BPM) é que os escritórios orientadores se preocupam com a manutenção e utilização diária do método em cada área do negócio, fazendo com que os colaboradores se sintam parte crucial dos processos e responsáveis pelo seu desempenho. Os escritórios orientadores da prática não se tornam gargalos de adesão do método, pois já capacitaram as pessoas e criaram multiplicadores entusiastas da gestão por processos. Não ficam levantando e modelando processos o dia todo, pois a manutenção dos processos é de responsabilidade dos colaboradores (atores dos processos) e seus gestores.

Na verdade, cada vez mais esses escritórios atuam na definição da nova e mais dinâmica arquitetura organizacional orientada por processos, apoiando na criação dos indicadores de desempenho e, principalmente, na criação de indicadores organizacionais – os indicadores que retratam a capacidade organizacional de alcance de suas ambições e valores sociais. Um escritório de processos maduro é um instrumento estratégico para uma organização promover e manter sua constante transformação.

Um escritório de processos iniciante é um instrumento operacional para viabilizar a realização de projetos de processos e comprovação de pequenos ganhos operacionais. Ambos são valorosos, porém, é preciso iniciar a jornada organizacional da gestão por processos sabendo onde podemos, devemos e queremos chegar. Caso o contrário, os escritórios serão apenas mais uma área funcional organizacional, que pelo mesmo motivo das outras áreas da organização, acabará se isolando e distanciando das reais necessidades organizacionais e da sociedade (seu maior cliente). Portanto, e para encerrar, gostaria de deixar aqui minha colaboração final.

Se a sua organização já possui ou está definindo um escritório de processos do tipo “realizador”, não tem problema, desde que se defina a evolução do mesmo ao longo da jornada.

Se a sua organização já funciona com um escritório de processos mais “orientador”, prepare-se, pois seu próximo desafio é apoiar a camada estratégica na nova e necessária transformação organizacional.

É um mundo mais abrangente e dinâmico que estamos vivendo, não é mais viável manter dogmas institucionais e isolamento social. Já estamos todos unidos e o tempo todo. Queira ou não.

http://www.gartcapote.com/bpm-podcasts.html

Aproveite para ouvir, baixar e compartilhar o “BPM Podcasts”.

Peter Drucker em “The Practice of Management” escreveu: “Se queremos saber em qual negócio estamos, temos de iniciar com o propósito e esse reside fora do negócio”. Por que os colaboradores produzem o que produzem? Por que escolheram fazer isso e não outras coisas? Por que devotam tempo, expectativas e paixão pelo que fazem? É preciso tempo e esforço para descobrir e articular o verdadeiro significado de uma organização, mas o que restará de qualquer história será o efeito que essa gerou para os clientes, para a comunidade e demais partes interessadas. O propósito de uma indústria de colchões é “fabricar colchões” ou “contribuir para uma boa noite de sono”? O propósito de uma seguradora é “vender apólices de seguro” ou “oferecer tranquilidade para o futuro sem diminuir a tranquilidade no presente”? Um propósito fornece sentido aos colaboradores e convicção de que trabalham para uma causa útil.

Não se trata de redigir frases de efeito, afinal representa o ponto de partida para permitir que comprometimento e energia possam florescer e que seja possível avançar apesar dos obstáculos. Estabelece a jornada rumo ao retrato do futuro entendendo que será única, terá riscos e as circunstâncias irão mudar. Na prática, forma a base para o processo de tomada de decisão: “Essa ação proposta está em linha com nosso propósito, retrato do futuro e valores? Se sim, siga em frente, caso contrário reformule, faça algo diferente ou sofra as consequências”. Quando propósito, retrato do futuro e valores estão claros, convertem-se em um princípio orientador tangível estabelecendo um referencial para conduta e tomada de decisão.

Figura – Significado organizacional

Propósito transcende slogans e missão da forma como normalmente aparecem em relatórios gerenciais para mostrar o porquê de existir sem demagogia, servindo de bússola que orienta a direção a seguir. Denota como a organização é e será reconhecida pelas pessoas e não simplesmente o que faz ou pretende fazer. Se o propósito explica o porquê o retrato do futuro projeta o resultado final, mas não explica o processo para chegar lá. A estrutura de pensamento se baseia em visualizar mentalmente o futuro para antever o possível passado, entendendo o que a organização poderia ter representado caso viesse a encerrar suas atividades daqui a 10 ou 20 anos, e um retrato do futuro com uma mensagem eternizando o que representou na perspectiva das partes interessadas. O verdadeiro propósito e como ela seria lembrada estariam revelados nessa mensagem. Se a rede de restaurantes de arcos dourados que diz “servir comida de qualidade, proporcionando sempre uma experiência extraordinária” ou a empresa de telecomunicações com logotipo de bonequinho estilizado que diz “ampliar as possibilidades de conexão entre as pessoas para que possam viver de forma mais humana, segura, inteligente e divertida, em todos os seus papéis” encerrassem suas operações hoje, como seriam lembradas?

© José Davi Furlan

02/04/2015