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Muitos negócios tendem a associar prosperidade com dinheiro, contudo dinheiro somente tem valor se todos concordarem que tem. Um propósito organizacional pode estar baseado em uma visão mundana de lucro e poder ou, então, em uma atitude de fazer a diferença no mundo. Partindo-se da citação de Aristóteles que “o homem prudente não diz tudo quanto pensa, mas pensa tudo quanto diz”, declarar o verdadeiro propósito de uma organização pode ensejar uma franqueza que talvez não seja desejada. Se é somente “ganhar dinheiro” para que dizer? A não declaração lança o benefício da dúvida e resguarda a reputação. A declaração aberta pode arruinar a imagem e o moral dos que partilham ideais, pois dinheiro é a moeda mais cara e menos engajadora no meio organizacional. Não significa que uma organização com fins lucrativos não tenha de lucrar, pois necessita de lucro para sobreviver e prosperar, mas que seus colaboradores para se autorrealizarem necessitam de um propósito, um senso de contribuição com algo maior que eles próprios e a certeza de que a vida não passa inutilmente. Lucro, para ser justo, deve se submeter a critérios e ser uma consequência natural de entrega de valor para as pessoas.

Daniel Pink em seu livro Drive descreve experimentos que revelam um fenômeno sobre o desempenho das pessoas quando motivadas por dinheiro. Para tarefas repetitivas e sem necessidade de capital intelectual, a recompensa financeira aumenta o desempenho: quanto mais se paga, mais trabalho é realizado (até o limite da capacidade física das pessoas). Para tarefas desestruturadas que exigem capital intelectual, o resultado é o oposto: quanto mais se paga, pior é o desempenho. A pressão para alcançar o desempenho desejado exerce efeito negativo na habilidade das pessoas.

Pirâmide de Maslow aplicada a engajamento de colaborador

Outro aspecto importante da prosperidade organizacional é que ela precisa ser compartilhada com os clientes, afinal foi graças a eles que o negócio chegou onde está. Mas o que se verifica com frequência é o contrário – organizações prosperando em detrimento dos clientes. Quando empresas de serviço por assinatura (telefonia, TV a cabo, cartão de crédito, provedor de Internet) fazem promoções para obter novos clientes oferecendo algum benefício, raramente contatam os clientes existentes para ofertar-lhes o mesmo. Não reconhecem os clientes de longa data como valorosos o suficiente, a mensagem que passam é que os não clientes têm mais valor. Aos que já são clientes fica a sensação que estão sendo continuamente lesados e que devem se manter alertas, pois a empresa não é confiável – o jeito é permanecer na ofensiva com ameaças de cancelamento dos serviços. Se a retenção tem forte impacto nos resultados, por que obter novos clientes parece ser mais importante do que reter os existentes? Por que os clientes atuais não são valorizados? Quando se perde a confiança em algo ou alguém, é praticamente impossível voltar a confiar plenamente. Em uma era em que o relacionamento é mantido à distância pelo uso de meios digitais sem contato pessoal, confiança é um dos maiores valores.

© José Davi Furlan

23/04/2015

Aproveito o Artigo do Furlan, para disponibilizar o link para o arquivo em Excel Pirâmide de Maslow aplicada a engajamento de colaborador.

Se o propósito diz “o porquê” e os valores dizem “com base em que”, o retrato do futuro diz “para onde”. Ter claro o retrato do futuro e moldar o comportamento leva ao estabelecimento de objetivos relevantes e atitudes corretas.

Alfred Nobel (1833 – 1896) inventou a dinamite e fez fortuna produzindo explosivos e munições para uso militar. Quando Ludvig, seu irmão, faleceu, um jornal francês publicou um longo obituário de Alfred por engano e ele teve a oportunidade que poucas pessoas têm de ler sobre seu passamento em vida. Ficou alarmado com o que estava escrito: que havia sido um homem que tornara possível matar mais pessoas e mais rapidamente que qualquer outro que jamais tivera vivido. Naquele momento percebeu que seria lembrado pela posteridade como um mercador da morte. Assim teve a ideia de criar um prêmio para laurear os que servissem ao bem da humanidade nos campos da física, química, fisiologia (medicina), literatura e paz. Poucas pessoas estão familiarizadas como Alfred Nobel construiu sua fortuna, mas muitas estão familiarizadas com o Prêmio Nobel. E é assim que hoje ele é lembrado.

Retrato do futuro não é o mesmo que objetivo, plano, ambição ou aspiração, mas algo em que realmente se possa acreditar e que direcione escolhas e comportamentos. De acordo com John Kotter [1] apresenta as seguintes características:

• Possível de ser imaginado. Forma uma fotografia do que o futuro pode ser
• Desejável. Apela para os interesses de longo prazo das partes interessadas
• Viável. Aponta para uma situação possível e realista. Se o que se pretende alcançar é muito difícil, as pessoas verão que a probabilidade de sucesso é baixa e a recompensa é improvável, arruinando a motivação
• Claro o suficiente para prover direcionamento para a tomada de decisão
• Flexível. Geral o suficiente para permitir iniciativas individuais e respostas alternativas à luz de condições mutáveis
• Comunicável. Fácil de comunicar, pode ser explicado em minutos

Uma incorporadora declara em sua missão: “Concretizar o sonho da casa própria oferecendo imóveis com a melhor relação custo/benefício para o cliente”. E sua visão: “Ser a melhor empresa de incorporação, construção e venda de empreendimentos econômicos do país”. Mas uma análise de reclamações postadas em mídia social mostra que a empresa atrasa anos a entrega, as unidades residenciais apresentam defeitos ocultos intermináveis que se manifestam assim que o morador se instala, e que somente 13,3% dos clientes voltariam a fazer negócio. Se a empresa encerrasse hoje suas operações seria lembrada como aquela que concretizou sonhos e foi uma das melhores do país, ou aquela que não cumpre contratos e entrega o que há de pior? As pessoas recordam mais de aspectos ruins do que bons, antes que virtudes sejam destacadas é necessário primeiramente eliminar fatores de irritação. Se não se sabe que fatores são esses, os clientes têm as respostas.

Sucesso e obsessão pelos detalhes andam de mãos dadas. Na Disney, mesmo um observador casual dos parques temáticos e hotéis poderá notar um esforço considerável investido nos detalhes para definir a jornada do cliente. Até mesmo o transplante de árvores para que os visitantes as encontrem do mesmo tamanho em suas fotos quando compararem com fotos tomadas vários anos atrás. Os clientes podem ficar mais velhos, mas o mundo da fantasia e suas árvores nunca ficam. Também as filas de espera são desenhadas para causar o mínimo desconforto na espera da próxima atração mesmo no calor do verão de Orlando. Se a Disney encerrasse suas operações, como seria lembrada?

© José Davi Furlan

20/04/2015

[1] KOTTER, J. P. Leading Change, Harvard Business Review Press; 1st edition, November 2012

Muitas organizações iniciam suas atividades como decorrência de uma oportunidade de mercado, não exatamente com base em um propósito consciente. Não raro, o negócio é fundamentalmente alterado em função da grade de oportunidades abertas. A capacidade de produzir coisas perenes ou efêmeras, amplas ou restritas, definirá um posicionamento mercadológico duradouro ou temporário. Com a velocidade das transformações, aumenta a incerteza na definição do negócio e a clareza do porquê de existir independente de objetivos e estratégias estabelecidas, mas em qualquer situação é preciso ter uma ideia comum sobre o propósito e para onde se vai. A direção não é uma questão de comando e controle, mas de foco, permitindo e incentivando as pessoas a focar o que realmente interessa.

Grandes líderes conduzem a nobres propósitos que geram ótimas organizações que entregam excelentes serviços e produtos que se tornam grandes marcas. Quando Jeff Bezos da Amazon notou como a Barnes & Noble havia levado o negócio de livrarias tradicionais a um patamar de sofisticação e lojas maravilhosas, viu que não poderia competir e inverteu a direção reduzindo o tamanho e desmaterializando o negócio. Em um primeiro momento virtualizando as lojas e no momento seguinte os próprios livros. Não foi uma mudança de livro físico para digitalizado em formato PDF. O negócio deixou de ser venda de livros para se transformar em difusão imaterial e instantânea de conteúdo, ideias, conhecimento e entretenimento. Se todos pensam e fazem da mesma forma, muitas vezes é necessário ir em direção contrária e ignorar o senso comum para encontrar um propósito superior. A realização do propósito organizacional requer líderes que inspirem, motivem, despertem a paixão e mostrem o caminho.

Figura – Navegando em direção ao sucesso [1]

Quanto melhor a organização compreender o significado de sua existência, melhor criará produtos, fornecerá serviços e fortalecerá sua imagem. Sem um propósito, valores e retrato do futuro não é possível obter o melhor de cada colaborador que não sabe o que dele é esperado, como deve realizar seu trabalho, o que constitui um desempenho bem-sucedido e como contribuir para a organização e a comunidade. Inovação dificilmente ocorrerá, não há motivação ou inspiração que direcione inovação de maneira construtiva e significativa. E inovação pela inovação normalmente leva à perda de tempo e energia. Sem um ponto de partida nem de chegada, não é possível ter foco nem avaliar por completo a finalidade que se propõe e quais os fatores que determinam a conduta. Essa falta de clareza cria um estado psicológico que arruína a satisfação no local de trabalho. David Batstone, professor de ética da Universidade de São Francisco, ressalta que “organizações de qualquer tamanho deveriam ter almas que pudessem ser distinguíveis pelo público, não como resultado de uma campanha publicitária criativa, mas pelo resultado coletivo das almas de cada indivíduo dentro da organização”.

Algumas organizações já nasceram com um propósito definido e possuem clareza de articulação, outras precisam de ajuda para identificar e articular um propósito que esteja presente, mas que, por algum motivo, não foi despertado. Outras ainda não fazem ideia de seu propósito, contudo a liderança expressa o desejo de identificá-lo. Quando não se tem claro o porquê de existir e onde se quer chegar a personalidade e o comportamento organizacional são movidos predominantemente por estímulos que motivam e favorecem apenas a sobrevivência.

© José Davi Furlan

13/04/2015

[1] GREENWAY, J. D. H. Leaders’ Map – Helping doers think and thinkers do. John D. H. Greenway, 1st edition, January 2014