As organizações devem ser capazes de se reinventarem não apenas uma vez a cada década em meio a crises de substituição de seus dirigentes ou diminuição de desempenho, mas de forma permanente. No passado, as empresas buscavam defender e proteger o que tinham, mas hoje quanto mais defendem e protegem o que possuem, mais prisioneiras estarão de um modelo em obsolescência acelerada. Não são apenas os ciclos de vida de produtos e serviços que estão encolhendo, os ciclos de vida dos negócios também.

Transformações podem ocorrer em diferentes amplitudes. Na amplitude de menor impacto e risco, está a melhoria contínua que parte do modelo de estado atual para tratar mudanças incrementais utilizando normalmente abordagens disciplinadas (e.g. Lean Sigma, controle estatístico de processo, modelos de referência) em funções específicas do negócio. O objetivo é manter constância em mudanças pontuais para elevar continuamente o nível de desempenho das operações. O próximo nível de amplitude é o redesenho, que toma a perspectiva interfuncional e conduz a um repensar ponta a ponta das operações de negócio. Embora possa levar a mudanças significativas, as operações redesenhadas continuam baseadas nos mesmos conceitos da prática existente. Com maior impacto e risco, a amplitude de reengenharia toma a perspectiva de começar a partir do zero para promover uma mudança radical da operação existente. O objetivo é aplicar novas abordagens de negócio, modelos de gestão, técnicas e tecnologias, mas ainda sem romper com paradigmas existentes. Na extremidade mais ousada da amplitude de transformação, está a mudança de paradigma que desafia verdades e pilares e não se limita a redefinir o negócio, mas redefinir o mercado.

Mudanças de paradigma são caracterizadas por giros de 180º: em vez de o cliente ir à organização, a organização vai ao cliente; em vez de cobrar pelo serviço, oferece de graça; em vez de vender, loca; em vez de materializar, torna digital, em vez de operar em regime de escassez, torna abundante; em vez de elitizar, democratiza; em vez de padronizar, customiza; em vez de aumentar controle, provê autonomia; em vez de hierarquizar, opera em rede. Rompe com hábitos, costumes e tradições provocando desconforto e constrangimento com o estado anterior. Pedir para enviar um fax, utilizar um guia impresso de ruas ou mesmo fumar tornou-se um constrangimento porque o paradigma mudou. Os dias estão contados e não levará muito tempo para que o mesmo ocorra com veículos movidos a explosão e fumaça, agências bancárias, dinheiro em espécie e cartões de crédito em plástico.

Tabela – Características das amplitudes de transformação

Mudar paradigmas é um empreendimento audacioso e revolucionário e requer compromisso. É a amplitude mais intensa e disruptiva da transformação. Então, dado o risco de se avançar por terrenos inexplorados por que seguir adiante? Porque cada vez mais está se tornando uma questão de vida ou morte. Como o século 21 será marcado por mudanças sucessivas de paradigma em períodos de tempo cada vez menores, prolongar o tempo de vida do que já se tornou obsoleto é inútil. A exploração bem-sucedida de um ciclo de mudança de paradigma pode dar suporte a novos ciclos e perenizar a organização.

Aumentar receitas e reduzir custos, a fórmula clássica para maximizar rentabilidade não é mais suficiente no confronto com alternativas que quebram convenções e ortodoxias. Quando a Starbucks passou por dificuldades em 2007 e 2008, Howard Schultz, CEO, disse que estava claro para a companhia que redução de custos e melhorias operacionais em eficiência não seriam suficientes; a verdadeira transformação que necessitavam iria requerer uma nova forma de propiciar experiência aos clientes.

Transformações de negócio podem ser motivadas pela necessidade de adaptação ao meio ou pelo anseio de liderar e construir novas formas de geração de valor. O problema reside na velocidade das mudanças e capacidade de absorvê-las no ritmo necessário o que pode gerar desconforto e resistência. O custo de oportunidades perdidas no prazo de desenvolvimento de novos produtos e serviços, o tempo que esses terão de vida útil após o lançamento e a obsolescência que estarão sujeitos por ingresso de substitutos fazem encolher o ciclo de negócio e reduzir a possibilidade de retorno de investimento.

A cultura de Business Transformation inspira e alimenta a criação de práticas organizacionais que buscam causar mudanças para estabelecer novos patamares. Nesse ambiente de mudança, as organizações precisam aprimorar suas capacidades como resultado de um processo de transformação do negócio com novas estruturas e padrões de comportamento. Significa definir um propósito, engajar múltiplas perspectivas, enquadrar as questões, estabelecer o cenário e criar experiências. Enquanto as capacidades essenciais estabelecidas permitem atendimento às necessidades atuais, capacidades adicionais precisam ser criadas em resposta às novas oportunidades. As primeiras estão relacionadas ao pensamento linear e as últimas ao pensamento exponencial.

Transformações têm ocorrido com base em táticas incrementais ou radicais. Em termos de táticas incrementais, busca-se a realização progressiva de melhorias em partes da organização e em suas relações externas sem romper com as formas pelas quais transaciona com o ambiente – a mudança é vista como um processo evolucionário e progressista que possibilite a continuidade do negócio. Por definição, melhoria é tornar melhor o que já existe. Não é repensar, é apenas, melhorar. Quando se procura maneiras de fazer as mesmas coisas de forma mais rápida, com menor custo e maior eficiência, isso é melhoria. As novas soluções funcionam, não são caras e não causam ruptura porque alavancam o que já existe adicionando algo mais. Mas depois de algum tempo, o acúmulo de soluções incrementais alcançará um limite e uma transformação mais abrangente será inevitável. O fato é que melhoria, embora importante e necessária, está direcionada a tornar a organização mais eficiente naquilo que já faz, mas melhorias de 5% ao ano perdem relevância quando o mundo se reinventa e muda 100%. Quando chegar o momento de uma mudança mais profunda será preciso ter um desprezo saudável pelo impossível e tentar coisas que a maioria das pessoas não tentaria.

É importante ter em mente nas iniciativas de melhoria que não adianta melhorar aquilo que nem deveria mais existir.

A tática radical busca promover mudanças por meio de rupturas das práticas organizacionais tradicionais e passa a ser a única alternativa dependendo do tempo que o negócio estiver em vigor, de sua capacidade em fornecer resultados de forma eficaz, em executar de maneira rápida e a custos razoáveis, de sua capacidade de entrega e alcance, de sua competitividade e da própria estratégia de negócio. Em algum ponto o mundo terá evoluído e tecnologias e modelos mentais terão se movido para além da capacidade de solução com melhoria do que já existe. A concorrência ou alternativas de mercado estarão melhores ou maiores e o mercado irá demandar novas abordagens e soluções – concorrência não virá somente de grandes multinacionais, mas da quantidade infinita de novos empreendedores e tecnologias exponenciais que surgem todos os dias.

Na era da abundância as pistas estão superlotadas e o futuro pertence àqueles que agarrarem a oportunidade de criá-lo. Riqueza não advém somente de se aperfeiçoar coisas existentes e continuar fazendo as mesmas coisas. O século 20 experimentou longos períodos de exploração de paradigmas existentes, mas o século 21 irá experimentar mudanças sucessivas de paradigma com curtos períodos de exploração. “Quem não pensa daqui para frente não vai existir daqui para frente” diz Larry Page, “o que faz as organizações desaparecerem é a falta de foco no futuro”.

Figura – Século 20: foco em melhoria, século 21: foco em mudança de paradigma

Rupturas de modelo de negócio impõem riscos, mas capital de risco é uma das formas de geração de riqueza e objetivos de transformação radical devem ser seriamente considerados para assegurar sobrevivência de longo prazo. A única constante é a mudança e a taxa está acelerando: ou a organização causa uma ruptura em si mesma ou alguém no mercado o fará. Permanecer parado é sentença de morte.

A mudança de paradigma tem de ser vista como um movimento estratégico, um compromisso com o futuro do negócio e sua capacidade de sobreviver e prosperar. Em 2001, Tom DeMarco em seu livro Slack: Getting Past Burnout, Busywork and the Myth of Total Efficiency já dizia que “uma organização que pode acelerar, mas não mudar de direção terá o mesmo destino de um veículo nessas condições”. As consequências podem ser desastrosas.

Peter Diamandis em sessão plenária no The Government Summit em 2014 em Dubai foi categórico ao dizer que 40% das empresas Fortune 500 atuais não irão mais existir até 2025 pela inabilidade de se adaptarem às mudanças. A inteligência artificial poderá fazer mais e melhor do que seres humanos e a robótica autônoma e inteligente não é um futuro distante. Avanços na impressão 3D poderão tornar a manufatura independente de localização geográfica e o custo de mão de obra humana tenderá a zero. Criptomoedas (cryptocurrencies) terão o potencial de transformar a economia permitindo transferência de recursos financeiros entre duas partes sem a necessidade de aprovação ou envolvimento de uma terceira parte (bancos ou governo). O futuro também promete melhorias radicais na tecnologia de realidade aumentada com a introdução de interfaces gestuais e feedbacks sensoriais que fundem o mundo físico com informação digital.

O deslocamento do pensamento local e linear para o global e exponencial estende as possibilidades. Em um mundo local e linear as mudanças são graduais com efeitos razoavelmente absorvíveis, mas em um mundo global e exponencial as mudanças alcançam níveis inimagináveis com efeitos desnorteadores. Pode gerar tanto oportunidades quanto estresse e isso vale para qualquer segmento. Francis Maude, Ministro de Comércio e Investimento do Reino Unido diz que nenhum país tem o mesmo nível de despesas, mas todos enfrentam o mesmo desafio de orçamentos mais enxutos e diminuição de despesas. Somente com novas tecnologias será possível cortar custos e melhorar os serviços aos cidadãos. Estado não é lugar, mas presença – o cidadão não tem de enxergar órgãos públicos, mas serviços públicos. Maude enumera cinco princípios que podem ajudar a melhorar os serviços com redução de custos:

• Transparência. Abrir acesso aos dados para que cidadãos possam fiscalizar as contas públicas e trazer melhorias nos níveis de austeridade
• Controle rígido a partir do centro. Compartilhar atividades comuns para reduzir custo e estimular colaboração (criação de centros de serviços compartilhados)
• Flexibilização. Quebrar o monopólio sobre os serviços públicos
• Digitalização. Digitalizar os serviços públicos na maior extensão possível
• Fortalecimento da cultura do serviço público. Prover flexibilidade aos servidores públicos para tentar coisas novas. Governos precisam estimular uma cultura que apoie inovação e tolerância ao erro

A longa busca por desenvolver máquinas com inteligência semelhante à humana se aproxima da realidade. Em um mundo em que robôs operados por Inteligência Artificial podem executar ações complexas e aprender como seres humanos, carros autônomos que podem tomar as ruas processando imagens de tudo que acontece e impressoras 3D que podem fabricar produtos funcionais com vários materiais, muitos empregos acabarão sendo substituídos por tecnologia e esse será um grande problema a ser resolvido. Como os governos irão enfrentar o desafio da perda de postos de trabalho humano ainda é uma questão em aberto.

Computação mais rápida, mais barata e mais poderosa está habilitando uma gama de tecnologias e convergências que levará a resultados sem precedentes. O mundo está testemunhando uma nova revolução industrial pela impressão 3D que permite fabricar motocicletas, próteses e até alimentos. No campo da medicina, avanços tecnológicos permitem prolongar a expectativa de vida e transformar a saúde – hoje, 100 anos de idade é o novo 60. De enxames de microrrobôs para automontagem de robôs modulares até exoesqueletos robóticos para aumento de força em seres humanos, aplicações utilizando robótica permeiam a indústria transformando a maneira como o trabalho é realizado. E várias outras frentes em expansão nos campos da energia, água, transporte e produção de alimentos que podem levar o mundo a uma era de abundância.

Mas o caminho até a criação de um admirável mundo novo possui muitas curvas e pistas escorregadias. David Wood et at. em Anticipating 2025: A guide to the radical changes that may lie ahead, whether or not we’re ready diz que a trajetória até 2025 não estará livre de riscos e crises:

• Escassez de água, alimentos, energia e minerais raros (o que pode parecer paradoxal pelo potencial das novas fontes renováveis, mas refletindo a falta de maturidade dessas fontes)
• Estresse ambiental com aumento do caos climático e disputas sobre responsabilidades e ações corretivas
• Estresse do sistema financeiro que compartilha com o meio ambiente as mesmas características de alta complexidade, má compreensão, fraca regulamentação e sujeito a pontos de inflexão e mudanças abruptas
• Aumento da marginalização de pessoas que serão incapazes de compartilhar a magnitude da riqueza propiciada pela evolução tecnológica pela perda de empregos
• Risco de ataques cibernéticos que podem paralisar a infraestrutura tecnológica

Pelo lado otimista a confiança vence o medo, o aberto vence o fechado, a abundância vence a escassez e o vencedor leva tudo. Pelo lado pessimista existem muitas incertezas e obstáculos em rota para um futuro promissor. Tecnologias exponenciais terão um impacto transformacional de longo alcance representando oportunidades sem precedentes e ameaças existenciais. Esse impacto é indiscutível e ninguém mais pode ficar em estado de alienação ou negação.

© José Davi Furlan

11/06/2015

Como transformação sempre traz algo novo para dentro e seus resultados nem sempre são previsíveis com exatidão, para a maioria das organizações significa uma opção cara, arriscada e ameaçadora. O sistema burocrático é um organismo vivo que possui fortes autodefesas de manutenção do status quo expurgando rapidamente as tentativas de mudança. Muitos irão dizer “mas… para que serve isso?”, como fez Robert Lloyd, Executivo da IBM, em 1968 quando lhe mostraram o microprocessador. Então se acaba conduzindo transformações no nível mais elementar para que tudo permaneça o mais próximo de como está, apenas um pouco melhor.

A força irresistível das mudanças traz incertezas e crises e seus efeitos desestruturam os modelos tradicionais. Não faz sentido melhorar aquilo que nem deveria existir e em tempos de mudança exponencial não basta apenas reformular um produto ou serviço, é preciso reformular o negócio e alinhá-lo com o futuro. Algumas mudanças são fortes demais para organizações que foram desenhadas para a estabilidade ou com o modelo mental da sobrevivência pela imposição de barreiras de entrada.

Peter Diamandis, cofundador da Singularity Universidade e fundador do X-Prize (USA), sugere novas leis para conduzir negócios no século 21:

• Quando tiver de fazer uma escolha, escolha todas
• Comece no topo e trabalhe para cima
• Quando forçado a se comprometer, peça mais
• Se não puder vencer, mude as regras; se não puder mudar as regras, ignore-as
• Se não tiver um desafio, crie um
• Ouvir um “não” apenas significa ter de começar novamente um nível acima
• Quando estiver em dúvida: pense
• Você tem o que incentiva
• Sem um alvo, você errará todas as vezes
• Você não pode medir se não puder melhorar
• Uma ideia é sempre louca um dia antes de ser implementada
• Se você acha que algo é impossível, você está certo. É impossível para você

Quando perguntado sobre a Lei de Murphy, “se algo pode dar errado, dará errado”, Diamandis diz “se algo der errado, conserte… para o inferno com Murphy”.

Transformar é liderar e construir novas formas de geração de valor, para avançar será cada vez mais preciso alterar o DNA organizacional e promover mudanças de paradigma. É necessário olhar não como a sociedade funciona hoje, mas como funcionará no futuro para visualizar as grandes oportunidades e se antecipar a elas.

Tabela – Características da organização do século 20 x organização do século 21

Salim Ismail, também cofundador da Singularity University, propõe a seguinte equação para categorizar as organizações exponenciais do século 21:

 ExO = MTP + S.C.A.L.E + I.D.E.A.S.

 Onde:

Não é somente uma questão de utilizar tecnologias high-tech inovadoras, mas de empregar imaginação para fazer uso de outras formas daquilo que sempre esteve disponível. A questão é reinventar os negócios, porque a civilização já está se reinventando. David S. Rose autor de Angel Investing: The Gust Guide to Making Money and Having Fun Investing in Startups prenuncia que “qualquer companhia que esteja desenhada para o sucesso no século 20 está condenada a fracassar no século 21”.

© José Davi Furlan

08/06/2015

Redigida por

Muitos problemas organizacionais começam pela falta de resposta a perguntas aparentemente simples: Por que a organização está no mercado? Que valor entrega? Quem são seus clientes? Que talentos seus colaboradores possuem? A que causa serve? Sem essa clareza, o que a organização acredita ser estará distante da realidade.

O ponto de partida para qualquer negócio é ter claro seu propósito, conectando valores e retrato do futuro a um significado de existência. Do contrário, clientes e colaboradores estarão interessados na organização somente como uma provedora. Enquanto clientes precisam sentir que receberão mais do que simplesmente produtos e serviços, colaboradores precisam entender como seu trabalho irá impactar a sociedade e a si mesmos para despertar paixões individuais, energizar e inspirar. Para se realizarem, não podem ver a organização apenas como uma fonte de renda, precisam vê-la como uma fonte de vida.

Quando a organização está em sintonia com seu propósito e que está acima de interesses particulares, faz o que é necessário fazer, diz sempre a verdade, assume falhas abertamente e se preocupa em conectar o propósito à paixão. Colaboradores passam a formar uma comunidade que compartilha ideais para criar valor para todos, concentram mais foco no que fazem do que naquilo que concorrentes e similares estão fazendo. Pessoas com ideais possuem uma visão qualitativa do mundo e podem distinguir o melhor do pior; pessoas sem ideais apenas veem a diferença entre mais e menos na visão quantitativa. Quando se é conhecido pelo que representa em vez do que vende ou entrega, as pessoas estarão mais engajadas e compromissadas em tornar a organização bem-sucedida. Os clientes entendem o que receberão que vai além de produtos e serviços.

Uma característica fundamental das organizações que atingem um elevado estágio de autoconsciência é que deixam de interagir com os clientes de maneira transacional para se relacionar de modo transformacional. Em uma transação, algo é dado (dinheiro) para que se receba algo em retorno (produto ou serviço); na transformação, algo novo é criado, os produtos e serviços não são mais considerados como fins, mas meios para se alcançar uma finalidade maior.

Missão não é o mesmo que propósito. Mohan Nair diz que missão é algo fornecido que reflete ideias impostas, é exclusivo e busca transformações fora da organização na esperança de transformar a organização por dentro. Propósito, por sua vez, é assumido, reflete crenças, é inclusivo e causa transformações na organização para promover transformações fora dela. O problema com a definição de missão tem sido limitar o estudo ao “o que”, em vez do “por que”. Para avançar para o futuro rompendo com vícios do passado, é preciso substituir missão por propósito, visão por retrato do futuro e parar de escrever sentenças para começar a estabelecer convicções. Ter essa compreensão melhora a comunicação e a interpretação das situações, mostra o caminho a ser seguido e congrega pessoas em busca de objetivos comuns. Então, é tempo de mais propósito e futuro compartilhado e menos missão e imposição.

Apesar das circunstâncias, qualquer organização pode se tornar um lugar de realização, aprendizado e colaboração em prol de uma causa inspiradora. Mais importante do que saber o que é feito, é saber por que é feito. Um propósito firme não se altera ou chega ao final, sempre haverá a busca por fazer algo melhor mantendo a organização centrada mesmo em tempo de crise.

© José Davi Furlan

28/05/2015