Perguntado como fazia uma escultura, Michelangelo respondeu “simplesmente retiro do bloco de mármore tudo que não é necessário”. Mas quando se lida com pessoas retirá-las não é tão simples, redução de quadros é uma ação delicada e pode arruinar o moral se conduzida de maneira descuidada. Demissões são necessárias por várias razões como resultado de mudanças do negócio ou dificuldades no cenário econômico, contudo não deveriam ser parte essencial da visão de Business Transformation. A razão é que, embora exista a necessidade de reduzir pessoal não mais necessário, muito conhecimento, habilidades e competências podem ser perdidos como decorrência. Quando demissões ocorrem, gera também um efeito negativo sobre os que permanecem que pode se estender por várias semanas ou meses. Demitir é um dos aspectos mais desagradáveis aos gestores incumbidos dessa tarefa, mas às vezes é absolutamente necessário para a prosperidade do negócio. Se a decisão de demissão ocorre por transformações que não mais requerem o perfil, a função ou porque o profissional não desempenha bem suas funções, o importante é preservar a dignidade do demitido e proteger a organização de consequências negativas que possam ocorrer.

Uma abordagem que pode evitar demissões prematuras é o shojinka do sistema de manufatura enxuta da Toyota. Shojinka representa uma condição de ajuste e flexibilidade para atender a demanda que pode ser aplicável deslocando colaboradores entre células de trabalho para aumentar a flexibilidade em relação às variações na demanda. Quando a demanda cresce, a produção é aumentada pelo acréscimo de pessoal e quando diminui o número de colaboradores na célula pode ser reduzido. As principais vantagens do shojinka é a flexibilidade, o que significa que os colaboradores são treinados na maior parte das atividades funcionais permitindo movimentação entre atividades diferentes à medida que a demanda altera. Não há desvantagens relevantes nessa abordagem, contudo, limita-se preponderantemente a movimentações intrafuncionais, pois é mais difícil movimentar colaboradores interfuncionalmente (pessoal de produção poderia se movimentar dentro das células de produção, mas haveria uma barreira natural de se movimentarem para distribuição ou finanças). Para implementarshojinka é necessário um investimento inicial em capacitação nos diversos aspectos de operação da área funcional, além de padronizar o trabalho e reduzir a necessidade de especialização.

Adicionalmente ao shojinka, há o conceito de nagara que representa a execução simultânea de operações secundárias (ou selecionadas) e a operação principal, utilizando tempos de folga existentes. A Toyota desenvolveu o sistema de rotação do trabalho que habilitava ao colaborador operar qualquer equipamento em sua área. Esse sistema compreende a rotação de supervisores, rotação de equipes e rotação de trabalho. Quando os colaboradores da área são capazes de operar quase todos os equipamentos (nagara), a rotação de trabalho passa a ser realizada toda semana, todos os dias ou, em casos especiais, várias vezes ao dia. Apesar dos custos de capacitar o pessoal para vários papéis, a força de trabalho se torna exponencialmente mais flexível e ágil para movimentações.

Quando uma organização demite colaboradores passa uma mensagem subliminar aos que ainda permanecem. Se a demissão for simplesmente um despejo, o moral dos que ficam será fortemente impactado. Mas se a demissão for um processo cuidadoso que inclua aconselhamento de carreira, reeducação e suporte à recolocação, o efeito será o contrário. Coisas ruins na vida acontecem e nem sempre é possível evitar. As pessoas entendem isso. Sabendo que haverá ajuda em momentos difíceis é fundamental na criação de um senso de segurança quanto ao futuro reduzindo traumas quando novas transformações forem anunciadas.

Profissionais desempregados normalmente declaram estar “em busca de novas oportunidades”. Ficam na esperança que algo venha a elas de forma pronta e não se dão conta que no século 21 as oportunidades estão aí para serem criadas, não encontradas.

Iniciativas de Business Transformation também levam à perda de utilidade de infraestrutura instalada. Prédios, equipamentos, sistemas, moveis e outros bens podem simplesmente não fazer mais sentido na operação transformada e precisarão ser desincorporados. Nesse caso, o processo de desincorporação é mais simples e movido por um racional econômico-financeiro.

© José Davi Furlan, 20/08/2015