{"id":517,"date":"2015-08-06T09:31:52","date_gmt":"2015-08-06T12:31:52","guid":{"rendered":"http:\/\/bgnweb.com.br\/portal2\/?p=517"},"modified":"2015-08-06T09:31:52","modified_gmt":"2015-08-06T12:31:52","slug":"impulsionando-business-transformation","status":"publish","type":"post","link":"http:\/\/www.bgnweb.com.br\/portal2\/2015\/08\/06\/impulsionando-business-transformation\/","title":{"rendered":"Impulsionando Business Transformation"},"content":{"rendered":"
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\"Impulsionando<\/div>\n<\/div>\n
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Toda organiza\u00e7\u00e3o tem uma cultura que influencia como o trabalho \u00e9 executado. N\u00e3o se pode produzir um desenho do estado futuro e esperar implement\u00e1-lo sem construir uma capacidade para se mover do presente, boas inten\u00e7\u00f5es de Business Transformation falham porque n\u00e3o proveem aten\u00e7\u00e3o suficiente \u00e0 aceita\u00e7\u00e3o da mudan\u00e7a. O fato \u00e9 que muitas pessoas resistir\u00e3o se n\u00e3o tiverem aceitado o novo desenho ou se sentirem desconfort\u00e1veis. A no\u00e7\u00e3o de descongelamento do estado atual implica que existe a necessidade de interromper a in\u00e9rcia, mas a cultura organizacional vigente estabelece o modus operandi<\/em> em curso e pode resultar em consequ\u00eancias n\u00e3o intencionais quando novas capacidades s\u00e3o propostas e implementadas. A organiza\u00e7\u00e3o estar\u00e1 se ajustando a uma nova realidade ao mesmo tempo em que sofre press\u00f5es de mercado o tempo todo.<\/p>\n

Pequenas mudan\u00e7as nas opera\u00e7\u00f5es ocorrem todos os dias e com o tempo se tornam institucionalizadas como uma regra n\u00e3o escrita. Essas mudan\u00e7as acumuladas podem causar rupturas, quedas de produtividade e a cria\u00e7\u00e3o de uma camada de regulamenta\u00e7\u00f5es n\u00e3o intencionadas. O maior problema \u00e9 o efeito em cadeia. Ainda que a maioria das pequenas mudan\u00e7as que ocorre silenciosamente \u201cfora do radar\u201d tenha impacto m\u00ednimo na opera\u00e7\u00e3o, com o tempo, quando combinadas podem causar degrada\u00e7\u00e3o de desempenho. Mudan\u00e7a, independentemente se \u00e9 induzida ou espont\u00e2nea, \u00e9 essencial para a prosperidade do neg\u00f3cio, o contr\u00e1rio disso \u00e9 extin\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

As organiza\u00e7\u00f5es normalmente fazem investimentos em transforma\u00e7\u00e3o por meio de uma abordagem iterativa composta de fases de implementa\u00e7\u00e3o. A abordagembig bang<\/em> funciona em alguns casos e em outros n\u00e3o; a realiza\u00e7\u00e3o de um piloto pode ser eficaz em determinadas situa\u00e7\u00f5es. Assim, os fatores para uma abordagem de implementa\u00e7\u00e3o bem-sucedida do estado futuro devem ser considerados logo de in\u00edcio entendendo quais s\u00e3o os entreg\u00e1veis e benef\u00edcios correspondentes.<\/p>\n

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Tabela \u2013 Fatores que impulsionam\u00a0a transforma\u00e7\u00e3o segundo John Kotter<\/p>\n

N\u00e3o ser\u00e1 poss\u00edvel transformar uma organiza\u00e7\u00e3o sem que haja qualidade na aten\u00e7\u00e3o e a\u00e7\u00e3o das pessoas. Para ser bem-sucedido, ser\u00e1 necess\u00e1rio estabelecer uma vis\u00e3o do futuro, consenso, compet\u00eancias, incentivos, recursos e plano de a\u00e7\u00e3o. Se n\u00e3o houver vis\u00e3o sobre onde se pretende chegar, as pessoas ficar\u00e3o confusas e os esfor\u00e7os tender\u00e3o a se dispersar em v\u00e1rias dire\u00e7\u00f5es. A falta de consenso ir\u00e1 contribuir para o surgimento de grupos opositores \u00e0s ideias com inclina\u00e7\u00e3o a atitudes de sabotagem. Se as pessoas que participam da transforma\u00e7\u00e3o n\u00e3o tiverem as compet\u00eancias requeridas, poder\u00e3o entrar em estado de ansiedade temendo o que est\u00e1 por vir. Sem incentivos, haver\u00e1 naturalmente resist\u00eancia \u00e0 mudan\u00e7a, e sem recursos a viabiliza\u00e7\u00e3o torna-se improv\u00e1vel levando as pessoas \u00e0 frustra\u00e7\u00e3o. A falta de um plano de a\u00e7\u00e3o, por sua vez, levar\u00e1 \u00e0 procrastina\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

\u00a9 Jos\u00e9 Davi Furlan, 06\/08\/2015<\/p>\n

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