{"id":445,"date":"2015-06-22T09:53:38","date_gmt":"2015-06-22T12:53:38","guid":{"rendered":"http:\/\/bgnweb.com.br\/portal2\/?p=445"},"modified":"2015-06-22T09:53:38","modified_gmt":"2015-06-22T12:53:38","slug":"amplitudes-de-transformacao","status":"publish","type":"post","link":"http:\/\/www.bgnweb.com.br\/portal2\/2015\/06\/22\/amplitudes-de-transformacao\/","title":{"rendered":"Amplitudes de transforma\u00e7\u00e3o"},"content":{"rendered":"
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\"Amplitudes<\/div>\n
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As organiza\u00e7\u00f5es devem ser capazes de se reinventarem n\u00e3o apenas uma vez a cada d\u00e9cada em meio a crises de substitui\u00e7\u00e3o de seus dirigentes ou diminui\u00e7\u00e3o de desempenho, mas de forma permanente. No passado, as empresas buscavam defender e proteger o que tinham, mas hoje quanto mais defendem e protegem o que possuem, mais prisioneiras estar\u00e3o de um modelo em obsolesc\u00eancia acelerada. N\u00e3o s\u00e3o apenas os ciclos de vida de produtos e servi\u00e7os que est\u00e3o encolhendo, os ciclos de vida dos neg\u00f3cios tamb\u00e9m.<\/p>\n

Transforma\u00e7\u00f5es podem ocorrer em diferentes amplitudes. Na amplitude de menor impacto e risco, est\u00e1 a melhoria cont\u00ednua que parte do modelo de estado atual para tratar mudan\u00e7as incrementais utilizando normalmente abordagens disciplinadas (e.g. Lean Sigma, controle estat\u00edstico de processo, modelos de refer\u00eancia) em fun\u00e7\u00f5es espec\u00edficas do neg\u00f3cio. O objetivo \u00e9 manter const\u00e2ncia em mudan\u00e7as pontuais para elevar continuamente o n\u00edvel de desempenho das opera\u00e7\u00f5es. O pr\u00f3ximo n\u00edvel de amplitude \u00e9 o redesenho, que toma a perspectiva interfuncional e conduz a um repensar ponta a ponta das opera\u00e7\u00f5es de neg\u00f3cio. Embora possa levar a mudan\u00e7as significativas, as opera\u00e7\u00f5es redesenhadas continuam baseadas nos mesmos conceitos da pr\u00e1tica existente. Com maior impacto e risco, a amplitude de reengenharia toma a perspectiva de come\u00e7ar a partir do zero para promover uma mudan\u00e7a radical da opera\u00e7\u00e3o existente. O objetivo \u00e9 aplicar novas abordagens de neg\u00f3cio, modelos de gest\u00e3o, t\u00e9cnicas e tecnologias, mas ainda sem romper com paradigmas existentes. Na extremidade mais ousada da amplitude de transforma\u00e7\u00e3o, est\u00e1 a mudan\u00e7a de paradigma que desafia verdades e pilares e n\u00e3o se limita a redefinir o neg\u00f3cio, mas redefinir o mercado.<\/p>\n

Mudan\u00e7as de paradigma s\u00e3o caracterizadas por giros de 180\u00ba: em vez de o cliente ir \u00e0 organiza\u00e7\u00e3o, a organiza\u00e7\u00e3o vai ao cliente; em vez de cobrar pelo servi\u00e7o, oferece de gra\u00e7a; em vez de vender, loca; em vez de materializar, torna digital, em vez de operar em regime de escassez, torna abundante; em vez de elitizar, democratiza; em vez de padronizar, customiza; em vez de aumentar controle, prov\u00ea autonomia; em vez de hierarquizar, opera em rede. Rompe com h\u00e1bitos, costumes e tradi\u00e7\u00f5es provocando desconforto e constrangimento com o estado anterior. Pedir para enviar um fax, utilizar um guia impresso de ruas ou mesmo fumar tornou-se um constrangimento porque o paradigma mudou.\u00a0Os dias est\u00e3o contados e n\u00e3o levar\u00e1 muito tempo para que o mesmo ocorra com ve\u00edculos movidos a explos\u00e3o e fuma\u00e7a, ag\u00eancias banc\u00e1rias, dinheiro em esp\u00e9cie e cart\u00f5es de cr\u00e9dito em pl\u00e1stico.<\/p>\n

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Tabela \u2013 Caracter\u00edsticas das amplitudes de transforma\u00e7\u00e3o<\/span><\/p>\n

Mudar paradigmas \u00e9 um empreendimento audacioso e revolucion\u00e1rio e requer compromisso. \u00c9 a amplitude mais intensa e disruptiva da transforma\u00e7\u00e3o. Ent\u00e3o, dado o risco de se avan\u00e7ar por terrenos inexplorados por que seguir adiante? Porque cada vez mais est\u00e1 se tornando uma quest\u00e3o de vida ou morte. Como o s\u00e9culo 21 ser\u00e1 marcado por mudan\u00e7as sucessivas de paradigma em per\u00edodos de tempo cada vez menores, prolongar o tempo de vida do que j\u00e1 se tornou obsoleto \u00e9 in\u00fatil. A explora\u00e7\u00e3o bem-sucedida de um ciclo de mudan\u00e7a de paradigma pode dar suporte a novos ciclos e perenizar a organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

Aumentar receitas e reduzir custos, a f\u00f3rmula cl\u00e1ssica para maximizar rentabilidade n\u00e3o \u00e9 mais suficiente no confronto com alternativas que quebram conven\u00e7\u00f5es e ortodoxias. Quando a Starbucks passou por dificuldades em 2007 e 2008, Howard Schultz, CEO, disse que estava claro para a companhia que redu\u00e7\u00e3o de custos e melhorias operacionais em efici\u00eancia n\u00e3o seriam suficientes; a verdadeira transforma\u00e7\u00e3o que necessitavam iria requerer uma nova forma de propiciar experi\u00eancia aos clientes.<\/p>\n

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