{"id":441,"date":"2015-06-18T09:33:01","date_gmt":"2015-06-18T12:33:01","guid":{"rendered":"http:\/\/bgnweb.com.br\/portal2\/?p=441"},"modified":"2015-06-18T09:33:01","modified_gmt":"2015-06-18T12:33:01","slug":"ser-o-rolo-compressor-fugir-dele-ou-fazer-parte-da-estrada","status":"publish","type":"post","link":"http:\/\/www.bgnweb.com.br\/portal2\/2015\/06\/18\/ser-o-rolo-compressor-fugir-dele-ou-fazer-parte-da-estrada\/","title":{"rendered":"Ser o rolo compressor, fugir dele ou fazer parte da estrada"},"content":{"rendered":"
\n
\"Ser<\/div>\n<\/div>\n
\n
\n

Transforma\u00e7\u00f5es de neg\u00f3cio podem ser motivadas pela necessidade de adapta\u00e7\u00e3o ao meio ou pelo anseio de liderar e construir novas formas de gera\u00e7\u00e3o de valor. O problema reside na velocidade das mudan\u00e7as e capacidade de absorv\u00ea-las no ritmo necess\u00e1rio o que pode gerar desconforto e resist\u00eancia. O custo de oportunidades perdidas no prazo de desenvolvimento de novos produtos e servi\u00e7os, o tempo que esses ter\u00e3o de vida \u00fatil ap\u00f3s o lan\u00e7amento e a obsolesc\u00eancia que estar\u00e3o sujeitos por ingresso de substitutos fazem encolher o ciclo de neg\u00f3cio e reduzir a possibilidade de retorno de investimento.<\/p>\n

A cultura de Business Transformation inspira e alimenta a cria\u00e7\u00e3o de pr\u00e1ticas organizacionais que buscam causar mudan\u00e7as para estabelecer novos patamares. Nesse ambiente de mudan\u00e7a, as organiza\u00e7\u00f5es precisam aprimorar suas capacidades como resultado de um processo de transforma\u00e7\u00e3o do neg\u00f3cio com novas estruturas e padr\u00f5es de comportamento. Significa definir um prop\u00f3sito, engajar m\u00faltiplas perspectivas, enquadrar as quest\u00f5es, estabelecer o cen\u00e1rio e criar experi\u00eancias. Enquanto as capacidades essenciais estabelecidas permitem atendimento \u00e0s necessidades atuais, capacidades adicionais precisam ser criadas em resposta \u00e0s novas oportunidades. As primeiras est\u00e3o relacionadas ao pensamento linear e as \u00faltimas ao pensamento exponencial.<\/p>\n

Transforma\u00e7\u00f5es t\u00eam ocorrido com base em t\u00e1ticas incrementais ou radicais. Em termos de t\u00e1ticas incrementais, busca-se a realiza\u00e7\u00e3o progressiva de melhorias em partes da organiza\u00e7\u00e3o e em suas rela\u00e7\u00f5es externas sem romper com as formas pelas quais transaciona com o ambiente \u2013 a mudan\u00e7a \u00e9 vista como um processo evolucion\u00e1rio e progressista que possibilite a continuidade do neg\u00f3cio. Por defini\u00e7\u00e3o, melhoria \u00e9 tornar melhor o que j\u00e1 existe. N\u00e3o \u00e9 repensar, \u00e9 apenas, melhorar. Quando se procura maneiras de fazer as mesmas coisas de forma mais r\u00e1pida, com menor custo e maior efici\u00eancia, isso \u00e9 melhoria. As novas solu\u00e7\u00f5es funcionam, n\u00e3o s\u00e3o caras e n\u00e3o causam ruptura porque alavancam o que j\u00e1 existe adicionando algo mais. Mas depois de algum tempo, o ac\u00famulo de solu\u00e7\u00f5es incrementais alcan\u00e7ar\u00e1 um limite e uma transforma\u00e7\u00e3o mais abrangente ser\u00e1 inevit\u00e1vel. O fato \u00e9 que melhoria, embora importante e necess\u00e1ria, est\u00e1 direcionada a tornar a organiza\u00e7\u00e3o mais eficiente naquilo que j\u00e1 faz, mas melhorias de 5% ao ano perdem relev\u00e2ncia quando o mundo se reinventa e muda 100%. Quando chegar o momento de uma mudan\u00e7a mais profunda ser\u00e1 preciso ter um desprezo saud\u00e1vel pelo imposs\u00edvel e tentar coisas que a maioria das pessoas n\u00e3o tentaria.<\/p>\n

\u00c9 importante ter em mente nas iniciativas de melhoria que n\u00e3o adianta melhorar aquilo que nem deveria mais existir.<\/p><\/blockquote>\n

A t\u00e1tica radical busca promover mudan\u00e7as por meio de rupturas das pr\u00e1ticas organizacionais tradicionais e passa a ser a \u00fanica alternativa dependendo do tempo que o neg\u00f3cio estiver em vigor, de sua capacidade em fornecer resultados de forma eficaz, em executar de maneira r\u00e1pida e a custos razo\u00e1veis, de sua capacidade de entrega e alcance, de sua competitividade e da pr\u00f3pria estrat\u00e9gia de neg\u00f3cio. Em algum ponto o mundo ter\u00e1 evolu\u00eddo e tecnologias e modelos mentais ter\u00e3o se movido para al\u00e9m da capacidade de solu\u00e7\u00e3o com melhoria do que j\u00e1 existe. A concorr\u00eancia ou alternativas de mercado estar\u00e3o melhores ou maiores e o mercado ir\u00e1 demandar novas abordagens e solu\u00e7\u00f5es \u2013 concorr\u00eancia n\u00e3o vir\u00e1 somente de grandes multinacionais, mas da quantidade infinita de novos empreendedores e tecnologias exponenciais que surgem todos os dias.<\/p>\n

Na era da abund\u00e2ncia as pistas est\u00e3o superlotadas e o futuro pertence \u00e0queles que agarrarem a oportunidade de cri\u00e1-lo. Riqueza n\u00e3o adv\u00e9m somente de se aperfei\u00e7oar coisas existentes e continuar fazendo as mesmas coisas. O s\u00e9culo 20 experimentou longos per\u00edodos de explora\u00e7\u00e3o de paradigmas existentes, mas o s\u00e9culo 21 ir\u00e1 experimentar mudan\u00e7as sucessivas de paradigma com curtos per\u00edodos de explora\u00e7\u00e3o. “Quem n\u00e3o pensa daqui para frente n\u00e3o vai existir daqui para frente” diz Larry Page, “o que faz as organiza\u00e7\u00f5es desaparecerem \u00e9 a falta de foco no futuro”.<\/p>\n

\"\"<\/span><\/p>\n

Figura \u2013 S\u00e9culo 20: foco em melhoria, s\u00e9culo 21: foco em mudan\u00e7a de paradigma<\/span><\/p>\n

Rupturas de modelo de neg\u00f3cio imp\u00f5em riscos, mas capital de risco \u00e9 uma das formas de gera\u00e7\u00e3o de riqueza e objetivos de transforma\u00e7\u00e3o radical devem ser seriamente considerados para assegurar sobreviv\u00eancia de longo prazo. A \u00fanica constante \u00e9 a mudan\u00e7a e a taxa est\u00e1 acelerando: ou a organiza\u00e7\u00e3o causa uma ruptura em si mesma ou algu\u00e9m no mercado o far\u00e1. Permanecer parado \u00e9 senten\u00e7a de morte.<\/p>\n

A mudan\u00e7a de paradigma tem de ser vista como um movimento estrat\u00e9gico, um compromisso com o futuro do neg\u00f3cio e sua capacidade de sobreviver e prosperar. Em 2001, Tom DeMarco em seu livro Slack: Getting Past Burnout, Busywork and the Myth of Total Efficiency<\/em><\/a> j\u00e1 dizia que “uma organiza\u00e7\u00e3o que pode acelerar, mas n\u00e3o mudar de dire\u00e7\u00e3o ter\u00e1 o mesmo destino de um ve\u00edculo nessas condi\u00e7\u00f5es”. As consequ\u00eancias podem ser desastrosas.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n

\n