{"id":395,"date":"2015-05-06T15:50:17","date_gmt":"2015-05-06T18:50:17","guid":{"rendered":"http:\/\/bgnweb.com.br\/portal2\/?p=395"},"modified":"2015-04-29T16:28:12","modified_gmt":"2015-04-29T19:28:12","slug":"modelos-de-maturidade-de-processos","status":"publish","type":"post","link":"http:\/\/www.bgnweb.com.br\/portal2\/2015\/05\/06\/modelos-de-maturidade-de-processos\/","title":{"rendered":"Modelos de maturidade de Processos"},"content":{"rendered":"

\"Modelo<\/a><\/p>\n

Um modelo de maturidade em processos pode fornecer a dire\u00e7\u00e3o necess\u00e1ria para definir e construir um plano de mudan\u00e7a de processos. Esse plano ir\u00e1 mostrar o que a organiza\u00e7\u00e3o precisa alcan\u00e7ar para avan\u00e7ar para o pr\u00f3ximo n\u00edvel de maturidade. Isso determina as iniciativas e recursos que ser\u00e3o necess\u00e1rios e ajuda a definir expectativas sobre a medi\u00e7\u00e3o de processos. Se uma organiza\u00e7\u00e3o n\u00e3o compreende o processo, n\u00e3o poder\u00e1 enxerg\u00e1-lo de forma interfuncional, sendo poss\u00edvel apenas medir isoladamente o desempenho de \u00e1reas funcionais. Isso impacta na medi\u00e7\u00e3o de desempenho, monitoramento de qualidade, custo, resolu\u00e7\u00e3o de problema, entre outros. Para ajudar gestores e l\u00edderes a compreender essa jornada, pode ser necess\u00e1rio o uso de um modelo formal e aceito de maturidade em processos. Modelos desenvolvidos e customizados internamente podem n\u00e3o ser t\u00e3o consistentes como os modelos reconhecidos de mercado. (CBOK V3)<\/p>\n

O modelo de Maturidade de Processos de Neg\u00f3cio de mercado que tomaremos como base aqui ser\u00e1 o Business Process Maturity Model (BPMM) mantido pelo OBJECT MANAGEMENT GROUP, INC (OMG) com algumas adapta\u00e7\u00f5es. Esse modelo utiliza uma vis\u00e3o de Gest\u00e3o de Processos de Neg\u00f3cio dentro do ciclo de vida de um processo que parte de sua descoberta e segue at\u00e9 sua implementa\u00e7\u00e3o. De modo a tornar a institui\u00e7\u00e3o apta \u00e0 implanta\u00e7\u00e3o de uma solu\u00e7\u00e3o tecnol\u00f3gica de gerenciamento de processos.<\/p>\n

O BPMM \u00e9 um modelo conceitual de avalia\u00e7\u00e3o da maturidade das pr\u00e1ticas relacionadas \u00e0 gest\u00e3o de processos. Implementar a gest\u00e3o por processos depende de a\u00e7\u00f5es concretas que devem ser tomadas a partir da identifica\u00e7\u00e3o do grau de autoconhecimento da organiza\u00e7\u00e3o. A escala de maturidade \u00e9 semelhante ao modelo de maturidade de processos do CMMI Institute (http:\/\/cmmiinstitute.com\/<\/a>) e \u00e9 aplic\u00e1vel para desenvolvimento de produtos (incluindo software), presta\u00e7\u00e3o de servi\u00e7os e aquisi\u00e7\u00e3o. A conquista de cada um deles depende das a\u00e7\u00f5es de transforma\u00e7\u00e3o dos processos, do ambiente e da cultura de cada institui\u00e7\u00e3o. A ideia seria avaliar a maturidade atual da organiza\u00e7\u00e3o ou do \u00e1rea\u00a0de atua\u00e7\u00e3o e tra\u00e7ar planos para elevar esta maturidade tendo como foco os objetivos que deseja alcan\u00e7ar.<\/p>\n

 <\/p>\n

N\u00edveis de Maturidade<\/h2>\n

O modelo proposto encontra-se dividido em cinco n\u00edveis de maturidade. Cada um de seus n\u00edveis representa a maneira como a organiza\u00e7\u00e3o \u00e9 transformada na medida em que seus processos e capacidades s\u00e3o aperfei\u00e7oados.<\/p>\n

N\u00edvel 1 \u2013 Inicial<\/h3>\n

A organiza\u00e7\u00e3o tipicamente n\u00e3o fornece um ambiente est\u00e1vel para desenvolvimento de processos. Quando uma organiza\u00e7\u00e3o n\u00e3o disp\u00f5e de pr\u00e1ticas de gest\u00e3o bem estabelecidas, os benef\u00edcios das boas pr\u00e1ticas de desenvolvimento de produtos ou servi\u00e7os s\u00e3o minados pelo planejamento ineficiente e por sistemas onde os compromissos s\u00e3o sempre reativos, ou seja, uma rea\u00e7\u00e3o a algum acontecimento n\u00e3o planejado. Os processos s\u00e3o executados de maneira ad-hoc, o gerenciamento n\u00e3o \u00e9 consistente e \u00e9 dif\u00edcil prever os resultados.<\/p>\n

As atividades b\u00e1sicas s\u00e3o geralmente executadas, mas falta rigor no planejamento e na execu\u00e7\u00e3o. O desempenho das atividades pode ser confuso, imprevis\u00edvel e inconsistente e resultar em: produtos de baixa qualidade, incertezas quanto aos prazos de entrega e estouro dos or\u00e7amentos de custos. O desempenho depende de habilidades e dedica\u00e7\u00e3o individuais (her\u00f3is e bombeiros). A organiza\u00e7\u00e3o no N\u00edvel 1 de maturidade n\u00e3o ir\u00e1 fazer nenhuma iniciativa, ou ter\u00e1 tentativas de BPM muito descoordenadas e desestruturadas.<\/p>\n

Algumas caracter\u00edsticas do N\u00edvel 1 de maturidade:<\/p>\n

    \n
  1. Abordagens pontuais;<\/li>\n
  2. Esfor\u00e7os individuais (TI ou neg\u00f3cios);<\/li>\n
  3. Variadas abordagens metodol\u00f3gicas, ferramentas e t\u00e9cnicas n\u00e3o consolidadas;<\/li>\n
  4. Escopo limitado de iniciativas de BPM;<\/li>\n
  5. M\u00ednimo envolvimento de colaboradores;<\/li>\n
  6. Baixa depend\u00eancia em expertise externa de BPM;<\/li>\n
  7. Alto n\u00edvel de interven\u00e7\u00e3o manual e pr\u00e1tica de \u2018apagar inc\u00eandios\u2019.<\/li>\n<\/ol>\n

    N\u00edvel 2 \u2013 Gerenciado (repetitivo)<\/h3>\n

    Todos os projetos da organiza\u00e7\u00e3o asseguram que os requerimentos, produtos e servi\u00e7os s\u00e3o gerenciados e que os processos s\u00e3o planejados, executados, medidos e controlados. O status dos produtos e servi\u00e7os s\u00e3o vis\u00edveis para a ger\u00eancia em pontos espec\u00edficos. A disciplina de processo ajuda a assegurar que as pr\u00e1ticas existentes s\u00e3o mantidas durante os momentos de crise, com os projetos executados e gerenciados conforme os planos documentados. Compromissos s\u00e3o estabelecidos entre as partes interessadas (stakeholders<\/em>) conforme a necessidade, sendo os produtos revistos por estes, para valida\u00e7\u00e3o do atendimento de seus requerimentos, padr\u00f5es e objetivos.<\/p>\n

    A gest\u00e3o equilibra os esfor\u00e7os nas unidades de trabalho, garantindo que sejam executados de modo que se possa repetir o procedimento e satisfazer os compromissos prim\u00e1rios dos grupos de trabalho. No entanto, outras unidades de trabalho que executam tarefas similares podem usar diferentes procedimentos.<\/p>\n

    A organiza\u00e7\u00e3o com maturidade de BPM no N\u00edvel 2 ter\u00e1 progredido passando pelas primeiras experi\u00eancias de BPM e come\u00e7ar\u00e1 a construir a capacidade de BPM aumentando o n\u00famero de pessoas que avaliam a organiza\u00e7\u00e3o sob a perspectiva de processos.<\/p>\n

    Caracter\u00edsticas do N\u00edvel 2 de maturidade:<\/p>\n

      \n
    1. Primeiros processos documentados;<\/li>\n
    2. Reconhecimento da import\u00e2ncia de BPM;<\/li>\n
    3. Aumento do envolvimento de executivos e da alta administra\u00e7\u00e3o;<\/li>\n
    4. Um prop\u00f3sito principal para explorar BPM;<\/li>\n
    5. Uso extenso de processos de modelagem simples com reposit\u00f3rios simples;<\/li>\n
    6. Primeiras tentativas com metodologias estruturadas e padr\u00f5es comuns;<\/li>\n
    7. Depend\u00eancia crescente de expertise externa;<\/li>\n
    8. Produtos conforme padr\u00f5es e requisitos especificados;<\/li>\n
    9. A execu\u00e7\u00e3o dos principais processos \u00e9 planejada, gerenciada e caminha progressivamente para processos bem estruturados;<\/li>\n
    10. Os resultados destes processos s\u00e3o previs\u00edveis;<\/li>\n
    11. Subprocessos e atividades podem n\u00e3o ser bem definidas;<\/li>\n
    12. A rela\u00e7\u00e3o entre processos espec\u00edficos e macro-processos n\u00e3o \u00e9 bem definida.<\/li>\n<\/ol>\n

      N\u00edvel 3 \u2013 Padronizado (Definidos)<\/h3>\n

      Os processos s\u00e3o bem caracterizados e compreendidos, sendo descritos conforme padr\u00f5es, procedimentos, ferramentas e m\u00e9todos. Os processos padr\u00e3o de desenvolvimento e manuten\u00e7\u00e3o em toda a organiza\u00e7\u00e3o s\u00e3o documentados, incluindo padr\u00f5es de gest\u00e3o, sendo que esses processos s\u00e3o integrados em um todo coerente.<\/p>\n

      O conjunto de processos padr\u00e3o, utilizados para estabelecer consist\u00eancia ao longo de todos os processos s\u00e3o bem caracterizados e compreendidos, sendo descritos conforme padr\u00f5es, procedimentos, ferramentas e m\u00e9todos. Eles s\u00e3o utilizados para estabelecer consist\u00eancia ao longo de toda a organiza\u00e7\u00e3o, s\u00e3o estabelecidos e melhorados ao longo do tempo. A ger\u00eancia da organiza\u00e7\u00e3o estabelece objetivos de processo baseados neste conjunto de processos padr\u00e3o e assegura-se que esses objetivos s\u00e3o seguidos de forma apropriada. Um programa de treinamento \u00e9 implementado para garantir que o pessoal e os gerentes tenham os conhecimentos e as habilidades requeridas para cumprir os pap\u00e9is a eles designados.<\/p>\n

      Os processos padr\u00f5es s\u00e3o consolidados com base nas melhores pr\u00e1ticas identificadas pelos grupos de trabalho, e procedimentos de adapta\u00e7\u00e3o s\u00e3o oferecidos para suportar diferentes necessidades do neg\u00f3cio. Os processos padronizados propiciam uma economia de escala e base para o aprendizado atrav\u00e9s de meios comuns e experi\u00eancias.<\/p>\n

      A organiza\u00e7\u00e3o com maturidade de BPM no N\u00edvel 3 ter\u00e1 progredido passando pelas primeiras experi\u00eancias de BPM e come\u00e7ar\u00e1 a construir a capacidade de BPM e aumentar o n\u00famero de pessoas que avaliam a organiza\u00e7\u00e3o sob a perspectiva de processos.<\/p>\n

      Caracter\u00edsticas do N\u00edvel 3 de maturidade:<\/p>\n

        \n
      1. Foco no gerenciamento das fases iniciais do estilo de vida do processo;<\/li>\n
      2. Uso de ferramentas elaboradas (por exemplo, modelagem din\u00e2mica, base de aplicativos, usu\u00e1rios m\u00faltiplos e variados);<\/li>\n
      3. Combina\u00e7\u00e3o de diferentes m\u00e9todos de gerenciamento de processos e ferramentas (por exemplo, redesenho de processos, gerenciamento de workflow, processos baseados em gerenciamento de riscos)<\/li>\n
      4. Maior utiliza\u00e7\u00e3o de tecnologia de entrega e comunica\u00e7\u00e3o de BPM (por exemplo, disponibiliza\u00e7\u00e3o dos processos desenhados na intranet).<\/li>\n
      5. Treinamento de BPM abrangente e formal;<\/li>\n
      6. Menor depend\u00eancia de expertise externa.<\/li>\n
      7. As atividades b\u00e1sicas s\u00e3o desempenhadas segundo um processo bem definido, seguindo padr\u00f5es adotados por toda a organiza\u00e7\u00e3o.<\/li>\n
      8. Subprocessos e atividades s\u00e3o definidos.<\/li>\n
      9. Rela\u00e7\u00f5es entre processos e macro-processos s\u00e3o definidas.<\/li>\n
      10. In\u00edcio do uso de medi\u00e7\u00f5es para ajudar no gerenciamento de processos.<\/li>\n<\/ol>\n

        \u00a0N\u00edvel 4 \u2013 Previs\u00edvel (Quantitativamente Gerenciado)<\/h3>\n

        As capacidades habilitadas pelos processos padronizados s\u00e3o exploradas e devolvidas \u00e0s unidades de trabalho. O desempenho dos processos \u00e9 gerenciado estatisticamente durante a execu\u00e7\u00e3o de todo o workflow, entendendo e controlando a varia\u00e7\u00e3o, de forma que os resultados dos processos sejam previstos ainda em estados intermedi\u00e1rios.<\/p>\n

        A organiza\u00e7\u00e3o, al\u00e9m de estabelecer metas quantitativas de qualidade para os produtos e performance de processos, utiliza os mesmos como crit\u00e9rio de gerenciamento: os objetivos quantitativos s\u00e3o baseados nas necessidades dos clientes, usu\u00e1rios finais, implementadores de processo e a pr\u00f3pria organiza\u00e7\u00e3o como um todo. A produtividade e a qualidade s\u00e3o medidas para as atividades importantes do processo gerenciamento em todos os projetos, como parte de um programa organizacional de medidas, com os processos instrumentalizados com medi\u00e7\u00f5es consistentes e bem definidas. Essas medi\u00e7\u00f5es estabelecem a fundamenta\u00e7\u00e3o para avaliar os processos e os produtos do projeto.<\/p>\n

        Os projetos conseguem o controle sobre seus produtos e processos reduzindo a varia\u00e7\u00e3o no desempenho dos seus processos, para cair em limites quantitativos aceit\u00e1veis, compreendidos em termos estat\u00edsticos e gerenciados ao longo de toda a vida dos processos. Os riscos envolvidos na introdu\u00e7\u00e3o de um novo dom\u00ednio de aplica\u00e7\u00e3o s\u00e3o conhecidos e cuidadosamente gerenciados.<\/p>\n

        A organiza\u00e7\u00e3o com maturidade de BPM no N\u00edvel 4 ir\u00e1 aproveitar os benef\u00edcios de ter BPM fortemente enraizado na estrat\u00e9gia de melhoria da organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

        Caracter\u00edsticas do N\u00edvel 4 de maturidade:<\/p>\n

          \n
        1. Centro de Excel\u00eancia de Gerenciamento de Processos estabilizado que mant\u00e9m os padr\u00f5es;<\/li>\n
        2. Explora\u00e7\u00e3o de m\u00e9todos de controle e tecnologias nos processos de neg\u00f3cio;<\/li>\n
        3. Fus\u00e3o das perspectivas de TI e do neg\u00f3cio em gerenciamento de processos (por exemplo, gerenciamento de workflow, e custeio baseado em atividade);<\/li>\n
        4. Processo formal de gerenciamento de posi\u00e7\u00f5es;<\/li>\n
        5. M\u00e9todos e tecnologias amplamente aceitos;<\/li>\n
        6. Efeitos integrados de gerenciamento de processos;<\/li>\n
        7. Orienta\u00e7\u00e3o por processos como componente mandat\u00f3rio;<\/li>\n
        8. Continua\u00e7\u00e3o e consolida\u00e7\u00e3o das iniciativas de processo;<\/li>\n
        9. M\u00ednima depend\u00eancia de apoio externo;<\/li>\n
        10. A organiza\u00e7\u00e3o est\u00e1 focada no gerenciamento de processos.<\/li>\n
        11. Medi\u00e7\u00f5es de desempenho detalhadas s\u00e3o coletadas e analisadas.<\/li>\n
        12. Conhecimento da capacidade do processo;<\/li>\n
        13. Boa margem de acerto nas previs\u00f5es de desempenho;<\/li>\n
        14. Mais objetividade no gerenciamento do desempenho;<\/li>\n
        15. A qualidade do produto \u00e9 quantificada.<\/li>\n<\/ol>\n

          A principal diferen\u00e7a em rela\u00e7\u00e3o ao N\u00edvel 3 \u00e9 que, neste n\u00edvel, o desempenho do processo \u00e9 quantitativamente conhecido e controlado.<\/p>\n

          N\u00edvel 5 \u2013 Otimizado<\/h3>\n

          A\u00e7\u00f5es de melhorias proativas e oportunistas buscam inova\u00e7\u00f5es que possam fechar os gaps entre a capacidade atual da organiza\u00e7\u00e3o e a capacidade requerida para alcan\u00e7ar seus objetivos de neg\u00f3cio.<\/p>\n

          A organiza\u00e7\u00e3o inteira est\u00e1 focada na melhoria cont\u00ednua da performance de processo, tanto por melhoria incremental (cont\u00ednua) como por inova\u00e7\u00f5es tecnol\u00f3gicas. Objetivos mensur\u00e1veis de melhoria de processos s\u00e3o estabelecidos, continuamente revisados para refletir mudan\u00e7as nos objetivos de neg\u00f3cio e utilizados como crit\u00e9rio na melhoria do processo de gerenciamento. Os dados sobre a efetividade dos processos s\u00e3o usados para realizar an\u00e1lises de custo benef\u00edcio das novas tecnologias e das mudan\u00e7as propostas.<\/p>\n

          Li\u00e7\u00f5es aprendidas s\u00e3o disseminadas para outros projetos e h\u00e1 otimiza\u00e7\u00e3o de processos velozes e inovativos depende da participa\u00e7\u00e3o e empowerment da for\u00e7a de trabalho, alinhada com os objetivos e valores da organiza\u00e7\u00e3o e seus neg\u00f3cios. Melhoria de processos passa a ser parte da atividade de todos, levando a um ciclo de melhoria cont\u00ednua.<\/p>\n

          A organiza\u00e7\u00e3o com maturidade de BPM no N\u00edvel 5 ir\u00e1 aproveitar os benef\u00edcios de ter BPM fortemente implantado como uma importante parte tanto do gerenciamento estrat\u00e9gico quanto do operacional.<\/p>\n

          Caracter\u00edsticas do N\u00edvel 5 de maturidade:<\/p>\n

            \n
          1. Gest\u00e3o de processos s\u00e3o parte das atividades gerenciais, das responsabilidades e das medi\u00e7\u00f5es de performance;<\/li>\n
          2. Ampla aceita\u00e7\u00e3o e utiliza\u00e7\u00e3o de m\u00e9todos e tecnologias padronizados;<\/li>\n
          3. Ampla abordagem organizacional para a gest\u00e3o de processos;<\/li>\n
          4. Gerenciamento de ciclos de vida de processos estabelecido;<\/li>\n
          5. Redu\u00e7\u00e3o do tamanho do Centro de Excel\u00eancia de Gerenciamento de Processos na medida que a gest\u00e3o por processos se torna uma simples forma de como o neg\u00f3cio \u00e9 gerido;<\/li>\n
          6. Metas de desempenho baseadas nos objetivos do neg\u00f3cio s\u00e3o quantitativamente estabelecidas;<\/li>\n
          7. Medi\u00e7\u00f5es sistem\u00e1ticas para fornecer feedback sobre o desempenho do processo e orientar as a\u00e7\u00f5es de melhoria e inova\u00e7\u00e3o;<\/li>\n<\/ol>\n

            A principal diferen\u00e7a em rela\u00e7\u00e3o ao N\u00edvel 4 \u00e9 que, neste n\u00edvel, h\u00e1 uma permanente a\u00e7\u00e3o de melhoria e refinamento de m\u00e9todos, orientada para os objetivos estrat\u00e9gicos da organiza\u00e7\u00e3o;<\/p>\n

            A avalia\u00e7\u00e3o da maturidade<\/h2>\n

            Cada um dos n\u00edveis de maturidade (1 a 5) \u00e9 composto por \u00e1reas de processos que habilitam a capacidade respectiva de cada n\u00edvel.\u00a0 Cada um destes n\u00edveis \u00e9 composto por uma cole\u00e7\u00e3o de melhores pr\u00e1ticas integradas, as quais dizem o que deve ser feito de forma gen\u00e9rica, mas n\u00e3o de que forma deve ser feito por n\u00e3o tratar de uma \u00e1rea espec\u00edfica do neg\u00f3cio. A ideia \u00e9 que posteriormente sejam estabelecidos m\u00e9todos e abordagens mais adequados para satisfazer as metas e objetivos de cada \u00e1rea de neg\u00f3cio espec\u00edfica.<\/p>\n

            \"pdca-matuiridade\"<\/a><\/p>\n

            A maturidade \u00e9 representada por um grupo de atributos que descritos em forma dos resultados esperados para a gest\u00e3o de processo. Essa maturidade pode se obter o grau de refinamento e institucionaliza\u00e7\u00e3o da gest\u00e3o de processo. Segue aqui um link (Ferramenta de Identifica\u00e7\u00e3o de Maturidade de Processos<\/a>) para um exemplo de question\u00e1rio de avalia\u00e7\u00e3o de maturidade. O mesmo deve ser adaptado e customizado para cada realidade organizacional levando em considera\u00e7\u00f5es os n\u00edveis que foram adotados e os objetivos e benef\u00edcios que se pretende alcan\u00e7ar em cada n\u00edvel.<\/p>\n

            A recomenda\u00e7\u00e3o \u00e9 que a avalia\u00e7\u00e3o da maturidade seja feita em oficinas estruturadas sob a responsabilidade do Escrit\u00f3rio de Processos ou \u00e1rea equivalente. Nessas oficinas ser\u00e3o nivelados os conceitos sobre processo e a sem\u00e2ntica do question\u00e1rio de avalia\u00e7\u00e3o de maturidade. Os resultados dos question\u00e1rios ser\u00e3o utilizados para um plano de capacita\u00e7\u00e3o e evolu\u00e7\u00e3o do grau de maturidade.<\/p>\n

            Refer\u00eancias<\/h1>\n
              \n
            1. Business Process Maturity Model (BPMM) mantido pelo OBJECT MANAGEMENT GROUP, INC (OMG) ;<\/li>\n
            2. CMMI (Capability Maturity Model Integration), mantido por SEI (Software Engineering Institute)<\/li>\n
            3. (2009). BPM CBOK – Guia para o Gerenciamento de Processos de Neg\u00f3cio Corpo Comum de Conhecimento (Vers\u00e3o 2.0 ed.). ABPMP.<\/li>\n
            4. (2013). BPM CBOK – Guia para o Gerenciamento de Processos de Neg\u00f3cio Corpo Comum de Conhecimento (Vers\u00e3o 3.0). ABPMP.<\/li>\n
            5. Minist\u00e9rio do Planejamento, Or\u00e7amento e Gest\u00e3o. (2009). GesP\u00fablica \u2013 Guia \u201cd\u201d Simplifica\u00e7\u00e3o; Guia de Gest\u00e3o de Processos de Governo; e \u2013 Guia de Gest\u00e3o de Processos<\/li>\n<\/ol>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

              Um modelo de maturidade em processos pode fornecer a dire\u00e7\u00e3o necess\u00e1ria para definir e construir um plano de mudan\u00e7a de processos. Esse plano ir\u00e1 mostrar o que a organiza\u00e7\u00e3o precisa alcan\u00e7ar para avan\u00e7ar para o pr\u00f3ximo n\u00edvel de maturidade. Isso determina as iniciativas e recursos que ser\u00e3o necess\u00e1rios e ajuda a definir expectativas sobre a […]<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[20,16],"tags":[141,231,195,140,196,104,193,194,192,229],"class_list":["post-395","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-bpm","category-processos","tag-abpmp","tag-bpm","tag-bpmm","tag-cbok","tag-cmmi","tag-gespublica","tag-maturidade","tag-modelos","tag-modelos-de-maturidade-de-processos","tag-processos"],"aioseo_notices":[],"aioseo_head":"\n\t\t\n\t\n\t\n\t\n\t\n\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t