![\"rocket-science\"](\"http:\/\/www.canaldaestrategia.com.br\/wp-content\/uploads\/2014\/09\/rocket-science.png\")
<\/a><\/p>\nAo se falar em processos, gest\u00e3o de processos, ou mais corretamente, Gerenciamento de Processos de Neg\u00f3cio (BPM), h\u00e1 que se ter em mente que BPM \u00e9 uma evolu\u00e7\u00e3o das diversas escolas de administra\u00e7\u00e3o ao longo da hist\u00f3ria.<\/p>\n
Remontando ao s\u00e9culo XVIII, onde uma oficina de artes\u00e3os, os quais todos realizavam todas as atividades para fabrica\u00e7\u00e3o e vendas de sapatos \u2013 executavam cada qual o processo ponta a ponta: do pedido \u00e0 entrega \u2013 \u00e0 medida que passaram a identificar perfis mais adequados para cada atividade e deu-se in\u00edcio \u00e0 famosa especializa\u00e7\u00e3o e divis\u00e3o do trabalho.<\/p>\n
Com essa mudan\u00e7a, partiu-se para a organiza\u00e7\u00e3o funcional, departamentalizada, visto que a especializa\u00e7\u00e3o gera produtkividade. Modelo ent\u00e3o adotado por diversas organiza\u00e7\u00f5es no mundo todo.<\/p>\n
Ocorre que alguns pontos de aten\u00e7\u00e3o surgiram com essa organiza\u00e7\u00e3o funcional, tais como: dificuldades de comunica\u00e7\u00e3o, perda do foco do cliente, hand-offs com perda de produtividade, retrabalhos etc.<\/p>\n
O chamado Taylorismo conseguiu implementar com o m\u00e1ximo de \u00eaxito a divis\u00e3o do trabalho. Como qualquer modelo, o p\u00eandulo tende a vir muito para um lado, e foi o que ocorreu. O lado humano n\u00e3o recebeu aten\u00e7\u00e3o, o que tornou Taylor conhecido como o \u201cinimigo do trabalho humano\u201d, pela rigidez \u00e0 estrutura formal. De qualquer forma, o estudo de tempos e movimentos est\u00e1 presente at\u00e9 hoje em BPM como a melhor forma de se fazer as atividades.<\/p>\n
O movimento seguinte, Fordismo, ficou muito conhecido pela revolu\u00e7\u00e3o da linha de produ\u00e7\u00e3o em massa. Mas todo o sucesso foi baseado em tr\u00eas pilares. O primeiro deles foi a maior aten\u00e7\u00e3o aos indiv\u00edduos e nas rela\u00e7\u00f5es entre eles na organiza\u00e7\u00e3o. O que poucos sabem, comp\u00f5e o segundo pilar, benchmarking, pois foi com a observa\u00e7\u00e3o de abatedouros de animais, com as carca\u00e7as suspensas se movimentando pela linha de corte \u2013 ideia base para a linha de produ\u00e7\u00e3o implementada na ind\u00fastria automotiva. J\u00e1 o \u00faltimo pilar foi a chamada intercambialidade das pe\u00e7as produzidas, pois at\u00e9 ent\u00e3o as pe\u00e7as n\u00e3o eram padronizadas.<\/p>\n
Na sequencia hist\u00f3rica, no per\u00edodo ap\u00f3s a segunda guerra mundial, a onda do Toyotismo, veio novamente a inovar a Escola de Administra\u00e7\u00e3o com sua flexibilidade, foco em melhoria cont\u00ednua (kaizen), pensamento Lean (enxuto), qualidade total etc. Mais especificamente no Jap\u00e3o, com toda a defasagem de seu estado no p\u00f3s-guerra, impossibilidade de importa\u00e7\u00e3o, escassez de recursos naturais, que viu na melhoria cont\u00ednua de seus processos a sa\u00edda para a recupera\u00e7\u00e3o do estado e ind\u00fastria.<\/p>\n
Passando rapidamente pelo Volvismo, refer\u00eancia em excel\u00eancia com alto grau de experimentaliza\u00e7\u00e3o, alcan\u00e7amos a era da reengenharia, na d\u00e9cada de 80, muito mal interpretada e bastante associada a downsizing. Como argumento para demiss\u00f5es e redu\u00e7\u00e3o de quadros. Mas, na verdade, o conceito de reengenharia busca reconstruir o processo do zero a partir do foco do cliente.<\/p>\n
\u00c9poca essa em que o controle estat\u00edstico de processos, junto com outras premissas, formaram a poderosa escola Six Sigma, com a busca pela redu\u00e7\u00e3o de defeitos, a partir da estabilidade e controle dos processos.<\/p>\n
Por sua vez, a chegada dos sistemas integrados de gest\u00e3o (ERPs) refor\u00e7ou mais ainda a import\u00e2ncia do processo ponta a ponta, com o foco no cliente final. E este conceito teve sua aplica\u00e7\u00e3o muito bem facilitada pela implementa\u00e7\u00e3o do BSC. Tratam-se processos ponta a ponta a partir do desdobramento da estrat\u00e9gia, de maneira balanceada, contribuindo para os objetivos estrat\u00e9gicos.<\/p>\n
Chegando aos dias atuais, ao se falar de BPM percebemos diversas caracter\u00edsticas acima listadas de maneira n\u00e3o exaustiva: fazer a atividade da melhor maneira (Taylor), buscar refer\u00eancias e definir padr\u00f5es (Ford), processos enxutos e sem defeitos (Lean Six Sigma), melhoria cont\u00ednua e ferramentas da Qualidade Total, processos interfuncionais desdobrados da estrat\u00e9gia.<\/p>\n
Ent\u00e3o \u00e9 isso, BPM \u00e9 uma disciplina gerencial que integra as diversas escolas da Administra\u00e7\u00e3o, e aplica seus preceitos de acordo com a necessidade e momento organizacional, sempre com o foco em entregar o valor esperado pelo cliente final.<\/p>\n
Jeann Vieira \u2013 CBPP, BlackBelt, Coach,\u00a0Coordenador de Projetos e Processos da Anatel<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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