{"id":261,"date":"2014-10-17T12:23:30","date_gmt":"2014-10-17T15:23:30","guid":{"rendered":"http:\/\/bgnweb.com.br\/portal2\/?p=261"},"modified":"2014-10-17T12:23:30","modified_gmt":"2014-10-17T15:23:30","slug":"as-dez-causas-mais-comuns-de-fracasso-em-projetos","status":"publish","type":"post","link":"http:\/\/www.bgnweb.com.br\/portal2\/2014\/10\/17\/as-dez-causas-mais-comuns-de-fracasso-em-projetos\/","title":{"rendered":"As dez causas mais comuns de fracasso em projetos"},"content":{"rendered":"

por Joel Solon Farias de Azevedo, PMP, CBPP<\/em><\/p>\n

\"As<\/a>

As dez causas mais comuns de fracasso em projetos<\/p><\/div>\n

Projeto \u00e9 uma interven\u00e7\u00e3o na realidade para melhor\u00e1-la, realizado por pessoas e com objetivos e recursos espec\u00edficos num determinado tempo. Simples, n\u00e3o?<\/p>\n

De jeito nenhum. Aparentemente sim, mas o gerenciamento de projetos esconde diversas armadilhas para os mais novos, menos experientes ou mais afoitos.<\/p>\n

Gestores de processos acostumados com a rotina e a previsibilidade podem se dar muito mal ao assumirem um projeto com defici\u00eancias na sua defini\u00e7\u00e3o e no planejamento.<\/p>\n

Agora, trazendo para a realidade do Brasil: de regra as organiza\u00e7\u00f5es ainda subestimam ou n\u00e3o tem mesmo os processos destinados \u00e0 gest\u00e3o da mudan\u00e7a e da inova\u00e7\u00e3o. Exemplo? A maior parte das organiza\u00e7\u00f5es j\u00e1 concorda que necessita de metodologia e documentos padronizados para o gerenciamento de projetos, mas n\u00e3o tem processo sistematizado de ponta a ponta do processo de mudan\u00e7a.<\/p>\n

O processo de gest\u00e3o da inova\u00e7\u00e3o tem diversas etapas anteriores \u00e0 execu\u00e7\u00e3o do projeto: processo de identifica\u00e7\u00e3o de necessidades; processos de gera\u00e7\u00e3o de ideias; processos de an\u00e1lise de viabilidade das ideias; processos de elabora\u00e7\u00e3o de propostas; processo de coleta de propostas; processo de premia\u00e7\u00e3o de propostas vi\u00e1veis; processo de sele\u00e7\u00e3o de propostas vi\u00e1veis com crit\u00e9rios alinhados ao neg\u00f3cio; processo de aprova\u00e7\u00e3o de projetos; processo de autoriza\u00e7\u00e3o de projetos.<\/p>\n

Sabendo do efeito da aus\u00eancia dos processos de gest\u00e3o efetiva da inova\u00e7\u00e3o nas organiza\u00e7\u00f5es, listamos abaixo as dez causas mais comuns de fracasso em projetos:<\/p>\n

    \n
  1. Escolha do projeto errado.<\/li>\n<\/ol>\n

    A pior coisa que pode acontecer. Peter Drucker dizia que n\u00e3o h\u00e1 nada pior do que fazer algo que jamais deveria ter sido feito. Simples, porque a organiza\u00e7\u00e3o deveria estar fazendo outra coisa para garantir a sua sustentabilidade e ficou perdendo e gastando dinheiro e tempo fora de foco.<\/p>\n

      \n
    1. Escolha do escopo inadequado ou insuficiente.<\/li>\n<\/ol>\n

      Processos fracos combinados com crit\u00e9rios idem resultam na escolha de propostas com escopo inadequado ou insuficiente para alcan\u00e7ar os resultados desejados.<\/p>\n

        \n
      1. Escolha do gerente errado.<\/li>\n<\/ol>\n

        Crit\u00e9rios falhos podem permitir a escolha de gerentes de projetos com base na experi\u00eancia da gest\u00e3o de processos ou com base no conhecimento t\u00e9cnico, em detrimento das habilidades de lideran\u00e7a e de negocia\u00e7\u00e3o e comunica\u00e7\u00e3o. E o\u00a0perfil muito t\u00e9cnico ou muito orientado\u00a0\u00e0 rotina costuma funcionar como uma barreira\u00a0\u00e0 vis\u00e3o de fora para dentro e \u00e0 inova\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

          \n
        1. Escolha das pessoas erradas.<\/li>\n<\/ol>\n

          Projeto exige perfis diferentes em momentos diferentes. Na fase de planejamento o requisito principal \u00e9 a compet\u00eancia anal\u00edtica, a capacidade de identificar e balancear requisitos, necessidades e resultados. Na fase de execu\u00e7\u00e3o o requisito principal \u00e9 gerenciar atividades, terceirizadas ou n\u00e3o. Projetos exigem compet\u00eancias muito espec\u00edficas que normalmente n\u00e3o s\u00e3o atendidas pelas pessoas que trabalham na \u00e1rea afetada, e este conhecimento tem que ser buscado fora da \u00e1rea e fora da organiza\u00e7\u00e3o, de forma tempor\u00e1ria.<\/p>\n

            \n
          1. Desperd\u00edcio de oportunidades.<\/li>\n<\/ol>\n

            Gerente e equipe de projetos sem vis\u00e3o ampla do neg\u00f3cio e do mercado da organiza\u00e7\u00e3o desperdi\u00e7am oportunidades simplesmente por n\u00e3o as enxergarem ou por terem muita pressa na execu\u00e7\u00e3o do que foi planejado. O ambiente muda muito rapidamente e de uma semana para outra talvez tenhamos que mudar tudo em um projeto, visando adequ\u00e1-lo a uma nova necessidade identificada ou mesmo aproveitar uma janela de oportunidade que se abriu.<\/p>\n

              \n
            1. Neglig\u00eancia de riscos negativos reais.<\/li>\n<\/ol>\n

              Ideias vagas ou propostas n\u00e3o vi\u00e1veis aprovadas como projetos sem estudo de caso, tudo isto potencializa ao m\u00e1ximo os riscos negativos e exp\u00f5e a organiza\u00e7\u00e3o a riscos desnecess\u00e1rios.\u00a0 Ao contr\u00e1rio, projetos vi\u00e1veis t\u00eam diversas formas de serem executados com conting\u00eancia para alcance dos resultados.<\/p>\n

                \n
              1. Descumprimento de padr\u00f5es m\u00ednimos.<\/li>\n<\/ol>\n

                Hoje em dia todo produto ou servi\u00e7o tem padr\u00f5es m\u00ednimos requeridos pelo seu p\u00fablico, pelo menos aqueles b\u00e1sicos de tempo de entrega, custo razo\u00e1vel, funcionalidade. Projetos mal planejados normalmente t\u00eam s\u00e9rios problemas na execu\u00e7\u00e3o e cumprimento de padr\u00f5es, \u00e0s vezes nem documentados no planejamento.\u00a0 E o cliente descobre da pior maneira poss\u00edvel que n\u00e3o vai receber nem o m\u00ednimo, o piso, justamente na hora que deveria receber.<\/p>\n

                  \n
                1. Interesses n\u00e3o atendidos.<\/li>\n<\/ol>\n

                  Processos falhos de identifica\u00e7\u00e3o de expectativas e coleta de requisitos associados com neglig\u00eancia nos processos de comunica\u00e7\u00e3o com as partes interessadas o tempo todo resultam em interesses n\u00e3o atendidos no todo ou em parte, por parte de patrocinadores ou n\u00e3o. Isto traz um sentimento de frustra\u00e7\u00e3o muito grande para ambos os lados, de quem fez errado, na maior parte das vezes at\u00e9 de boa f\u00e9, e de quem aguardava pelo resultado, que n\u00e3o vai acontecer.<\/p>\n

                    \n
                  1. Atraso nas entregas dos resultados.<\/li>\n<\/ol>\n

                    Somente resultados e atendimento de necessidades, gostos e desejos justificam a execu\u00e7\u00e3o de um projeto. E infelizmente muita gente ainda confunde meio com fim. \u00a0Exemplo? A caravela que foi\u00a0constru\u00edda para a festa de 500 anos do descobrimento do Brasil, mas que foi entregue com quatro meses de atraso. Bem depois da festa.<\/p>\n

                      \n
                    1. Acr\u00e9scimo desnecess\u00e1rio de custos.<\/li>\n<\/ol>\n

                      \u00c9 o que chamamos de custo da n\u00e3o qualidade. Sempre que falhamos na an\u00e1lise ou na decis\u00e3o ou ela \u00e9 intempestiva, automaticamente estamos atrasando a solu\u00e7\u00e3o e acrescendo custos e atrasando receitas.<\/p>\n

                      \u00c9 a m\u00e1xima de que sempre, mas sempre mesmo, \u00e9 melhor prevenir do que remediar. Gerir \u00e9 tomar decis\u00e3o o tempo todo e na hora certa. E talvez n\u00e3o exista pior decis\u00e3o do que a n\u00e3o decis\u00e3o, ou a decis\u00e3o postergada, procrastinada, deixada para depois, um h\u00e1bito brasileiro. S\u00f3 que este comportamento em projetos pode ser fatal.<\/p>\n

                      Joel Solon Farias de Azevedo \u00e9 S\u00f3cio-diretor da eADPro Desenvolvimento Gerencial e da ProValore Consultoria de Gest\u00e3o<\/p>\n

                       <\/p>\n

                      Fonte:\u00a0http:\/\/www.canaldaestrategia.com.br\/?p=4702<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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