Pela perspectiva da organização, produtos e serviços tendem a evoluir desnecessariamente para algo mais complexo com o tempo tornando-se piores. Quando alguém busca um produto ou serviço irá muitas vezes mencionar as características que ainda faltam gerando estímulo para que sejam introduzidas. Esse ciclo mantido de forma sucessiva irá resultar em produtos ou serviços complexos que não mais atenderão às necessidades originais, tornando-se mais caros para adquirir e manter, e com menor desempenho. Exemplo típico é o de controles remotos de TV com dezenas de funções quando a maioria das pessoas necessita apenas de duas ou três. Quanto mais escolhas, produtos, serviços e canais forem oferecidos, maiores serão os custos, o tempo de resposta e a complexidade. Se isso é desnecessário servirá apenas para tornar a vida de todos mais difícil. Para fornecer excelentes experiências a clientes tem de se remover obstáculos e deixar a complexidade para trás.

De acordo com Barry Schwartz em “The Paradox of Choice“, à medida que a quantidade de escolha cresce aumentam os aspectos negativos dessa diversidade. No ponto de saturação, a escolha passa a exigir mais esforço e acarretar consequências psicológicas mais severas, pois se torna cada vez mais difícil discernir qual é a melhor opção entre as ofertas disponíveis. As pessoas se tornam sobrecarregadas e, em vez de se sentirem no controle da situação, ficam incapazes de lidar com ela. Cada passo da experiência de consumo precisa oferecer opções proporcionalmente à habilidade e competência do cliente deixando clara a diferença entre elas, além de permitir aos clientes voltarem a trás e refazem o passo caso mudem de ideia. Escolher entre viajar de 1ª ou 2ª classe com clara diferença de preço e conforto torna a decisão do cliente simples com baixa possibilidade de arrependimento pela escolha feita; já optar por uma bola de sorvete entre 50 sabores disponíveis torna a escolha difícil e com alta possibilidade de arrependimento posterior. A quantidade de opções pode até mesmo ser grande, mas precisa ser bem estruturada para que o cliente mantenha foco em uma sequência de decisões pequenas e claras.

Tornar o engajamento do cliente com a organização, seus produtos e serviços um processo complexo pode ser uma estratégia válida quando se busca aumentar valor por meio da restrição de acesso. Valor é resultado da raridade, não da necessidade. A escassez ou a dificuldade de acesso eleva o valor tanto de itens tangíveis como intangíveis

Em várias situações, os clientes reconhecem que a organização está em melhores condições de tomar certas decisões e as delegam esse fardo para se concentrarem em objetivos mais importantes. Contudo, ainda predomina no meio organizacional a velha escola de pensamento de criar complexidade desnecessária que não se transforma em melhores produtos ou serviços, servindo apenas para reforçar a formulação de Victor Lebow dos anos 1950: “precisamos que as pessoas comam, bebam, vistam-se, desloquem-se, vivam por meio de um consumo cada vez mais complicado e, portanto, constantemente mais caro”.

© José Davi Furlan

23/10/2014